Blog literacki, portal erotyczny - seks i humor nie z tej ziemi
SOCJOLOGIA KIEROWANIA
PROBLEMATYKA:
REKRUTACJA, SELEKCJA, ROZWÓJ PRACOWNIKÓW.
PŁACE.
OCENA PRACOWNIKÓW
METODY KWALIFIKOWANIA, WARTOŚCIOWANIA PRACY.
STYLE KIEROWANIA.
KULTURA ORGANIZACJI.
Prowadzenie jednostek do organizacji.
Co należy robić, żeby skuteczniej działać na ludzi. Trzy problemy:
Tempo zmian społecznych i technologicznych oraz niedostosowanie umiejętności i zachowa ludzi do ich kierunków.
Motywowanie ludzi do pracy i pobudzanie ich zaangażowania.
Jak pogodzić wysoką efektywność pracy z jej jakością oraz niskimi kosztami.
Fazy kierowania ludźmi (sposoby podejścia do ludzi):
Menedżerska do 1945 r. (koniec wojny)
Administrowania do 1995 r.
Kierowanie zasobami ludzkimi początek lat 90-tych
Ad. I. Charakterystyka.
Przekonanie, że człowiek jest istotą homo economicus. Jedyne bodźce jakie na niego oddziałują to bodźce ekonomiczne (materialne).
Człowiek pracuje bo musi. Praca jest koniecznością nie potrzebą.
Ludzie nie chcą myśleć i uczestniczyć w procesie pracy, a tylko być dobrze kierowanymi.
Warunki, aby taki system mógł istnieć:
* duża podaż siły roboczej
* niskie kompetencje robotników.
Wojna:
odejście dużej liczby mężczyzn
zaczęto zatrudniać kobiety
pojawiło się szkolenie jako konieczność
nastały inne obyczaje, wzory traktowania pracownika
pojawiło się zaplecze socjalne
dużo ludzi w USA
mało ludzi w Niemczech
Koniec lat 80-tych:
wzrost bezrobocia
wzrost technologii:
zmniejszenie zapotrzebowania na siłę roboczą
zwiększenie wymagań wobec pracowników
zmiana struktury gospodarczej w ramach całego świata
coraz mniej ludzi potrzebnych w rolnictwie
mniejsze zapotrzebowanie w wytwórstwie 30%
o usługach decydują ludzie
Lata 90-te:
rośnie podaż niskowykwalifikiowanej (mało adaptatywnej) siły roboczej, dla której zmniejszają się szanse zatrudnienia
rosną wymagania, co powoduje, że jest niedobór fachowców o kompetencjach niespecyficznych
Obecne wyzwania zarządzania zasobami ludzkimi:
procesy globalizacji (przewidywanie, po pierwsze kierowanie swoim rozwojem)
nauczenie ludzi adaptatywności (nie myślę co było wczoraj, ale co będzie jutro)
pobudzić zaangażowanie ludzi i ich identyfikację z celami, strategią przedsiębiorstwa, czy społeczności.
Proces, cele, metody rekrutacji. Alternatywy dla procesu rekrutacji. Profil osobowy pracownika.
Proces rekrutacji od strony firmy:
zapewnienie obsady
firma musi myśleć o przyszłej obsadzie; zaznajomienie się z trendami na ryku
cały czas trzeba szukać pracowników
cele:
wiemy jaka jest jakość siły roboczej na rynku
wskazówka do prowadzonej polityki firmy (szkoleniowej)
Trzy modele pozyskiwania i rozwoju pracowników:
niewidzialnej ręki pracownik jest w stanie sam rozpoznać potrzeby organizacji oraz na własną rękę (bez wsparcia lub z niewielkim
wsparciem firmy; formy wsparcia: finansowe, elastyczne urlopy) przygotowuje się pod potrzeby zupełnie innego stanowiska pracy.
poszukiwania pereł (model sita) na rynku zawsze można znaleźć perłę, tylko trzeba dobrze siać. Pozytywy to niskie koszty
doszkalania pracownika do wymogów firmy, wady uzależnienie firmy od rynku pracy (wysokie koszty utrzymania pracownika),
ogromne koszty rekrutacji.
kapitału ludzkiego (zasobów ludzkich) opiera się na tezie: z każdego (prawie) pracownika można zrobić wartościowego dla organizacji
członka. Pozytywy: humanizacja stosunków międzyludzkich (ludziom trzeba dawać szansę); firma zapewnia sobie dobry wizerunek i
stabilizację. Wady : koszty ; niepewny rezultat.
Podział rekrutacji:
Gdzie szukamy?:
* Zewnętrzna - zalety:
szeroka baza
świeża krew
nie ma trudności z autorytetem
* Wewnętrzna - zalety:
stwarzanie możliwości rozwoju i awansu własnych pracowników
jasna, przejrzysta polityka kadrowa
pracownik zna stanowisko pracy
klimat w firmie się polepsza (wzrasta lojalność wobec firmy)
niskie koszty
Kogo szukamy?:
* Ogólna gdy szukamy pracowników o umiejętnościach niespecyficznych (powszechnie występujące). Pracowników poszukujemy
poprzez ogłoszenia prasowe, radiowe, powszechnie dostępne i tanie.
* Segmentowa gdy szukamy pracowników o wąskim i wysokim profilu kwalifikacji i kompetencji (cech behawioralnych). Pracowników
pozyskujemy poprzez system rekomendacji przez innych zatrudnionych w firmie (szybko i tanio); prasa specjalistyczna, Internet,
head-hunters.
ALTERNATYWY PROCESU REKRUTACJI:
Praca w nadgodzinach:
firma ma pracownika kiedy chce
pracownik jest wyszkolony
drogo
Praca w elastycznym wymiarze czasu (niepełny etat).
Leasing pracowniczy (Outsourcing - pracownik jest zatrudniony w macierzystej firmie, ale wykonuje czynności na rzecz innej firmy):
ekonomicznie bardziej opłacalny
zwalnia firmę od odpowiedzialności za błędy pracownika.
Dywersyfikacja czynności pracownika (rozszerzenie zakresu obowiązków pracownika).
PROCEDURA REKRUTACJI;
Ustalenie aktualnych bądź przyszłych potrzeb danego przedsiębiorstwa.
Aktualizacja zadań i funkcji spełnianych przez pracowników pod kątem potrzeb firmy.
Ocena rynku pracy i sposobów dotarcia do pracowników (zdecydowanie o sposobie rekrutacji).
Drogi dotarcia do rynku pracy.
Wykorzystać drogi (zgłoszenie na rynku pracy zapotrzebowania na pracowników).
Analiza dokumentacji.
Sporządzenie rankingu.
Przeprowadzenie rozmów kwalifikacyjnych.
Sprawdzenie wiarygodności pracowników (testy).
Uruchamiamy dodatkowe metody doboru pracowników.
Wybieramy odpowiedniego kandydata i ustalamy warunki umowy.
Wprowadzamy pracownika na stanowisko przez udzielenie mu niezbędnego wsparcia.
ˇ Coaching łatwiej wejść w środowisko pracy pracownikowi; Coachem powinien być pracownik o dużych kwalifikacjach, któremu
grozi wypalenie zawodowe.
Kultura organizacji .
KULTURA ORGANIZACJI zbiór pewnych niepisanych cech, które sprawiają, że łatwo można określić co organizację różni od innych.
ARTEFAKTY - widoczne i uświadomione; wyróżniamy:
fizyczne: logo firmy, kolory firmowe, wystrój budynków, stroje, materiały reklamowe pozwalają na natychmiastowe odróżnienie firmy
behawioralne: przyjęte w formie sposobów zachowania, pewne obyczaje akceptowane przez pracowników i przez nich kultywowane
językowe: sposoby, w których ludzie zwracają się do siebie
NORMY I WARTOŚCI częściowo widoczne i uświadomione; dotyczą:
członkostwa w organizacji (kim ja tutaj jestem?)
stosunków międzyludzkich
sposobu traktowania klientów
stosunku do czasu pracy
efektywności
sposobu wyrażania ambicji
ZAŁOŻENIA całkiem niewidoczne i nieświadome; dotyczą:
konkurencji
natury człowieka
odpowiedzialności organizacji i jej relacji z otoczeniem
stosunków władzy
Podział na kultury (wprowadził Handy) organizacyjne:
kultura władzy akcentuje się siłę i indywidualność przywódcy, wszystko w organizacji jest jemu podporządkowane (amerykański
rząd wymiata wszystko)
kultura roli reguły związane są z rolami społecznymi, a nie osobami które je zajmują (niezależnie od tego jaki jest człowiek, ale jego
rola uczelnia)
kultura zadań zwraca się uwagę na normy efektywności; wszystkie reguły podporządkowane są celowi (ten, który robi najwięcej ten
ma prestiż studia)
kultura biurokracji królują przepisy i normy regulujące zachowania organizacyjne (Unia Europejska).
Polityka płacowa.
Dylematy wynagrodzeń i ich charakter.
Funkcje wynagrodzeń.
Składniki wynagrodzeń.
Nowoczesne systemy wynagradzania (kafeteryjne systemy wynagradzania).
Rodzaje systemów (akordy, płaca stała etc. podstawy zarządzania logika tego myślenia/doczytać)
III rodzaje filozofii wynagrodzeń:
równych żołądków (egalitarna) opiera się na przekonaniu, że każdy człowiek jako istota ludzka posiada określone potrzeby, które
muszą zostać zaspokojone; potrzeby ludzi niewiele się różnią dlatego płace nie powinny się bardzo różnić; istnieją dwa wskaźniki
charakteryzujące tę filozofię:
rynkowa powinien regulować rynek, a państwo nie powinna w relacje (skrajnie liberalna) zakłada, że poziom płac rynkowe w powoduje
to bezrobocie i zwiększanie obciążeń pracowników jak żadnej formie interweniować, ponieważ i pracodawców
płacenia za efektywność i kompetencje, istnieją 3 warianty:
tylko za efektywność (akord, system prowizyjny)
tylko za kompetencje (uczelnie)
łącznie (dodatki motywacyjne)
Funkcje płac:
dochodowa główne źródło dochodu dla pracownika i jego rodziny (pracodawca nie ma obowiązku utrzymywania rodziny pracownika)
kosztowa dla przedsiębiorstwa
społeczna prestiżowa
motywacyjna
Ocena pracowników.
Korzyści z oceny: dla pracownika (informacja zwrotna, czy to co robię jest tym, czego oczekuje pracodawca, mobilizuje) dla
pracodawcy (informacja o stanie zasobów ludzkich )
oceny pokazują aspiracje pracowników.
Pragmatyczne cele oceny:
polityka wynagrodzeń 93%
planowanie przemieszczeń pracowników, głównie awansów 60%
sukcesja 40%
zwolnienia pracowników 36%
funkcje oceny pracowników:
Ewolucyjna polega na wycenieniu efektów pracy konkretnego pracownika w przeszłości do chwili obecnej.
Motywacyjna
Rozwojowa ocena pokazuje przyszłe korzyści jakie może osiągnąć firma w wyniku efektów pracy konkretnego pracownika
Procedura oceny pracowników:
ustalenie standardów ocen
wybór metody oceniania (przy wyborze kierujemy się celem i kosztem)
szkolenie oceniające
przeprowadzenie oceny
omówienie oceny z pracownikiem
wyciągnięcie praktycznych wniosków z oceny
doskonalenie systemu ocen.
Zagrożenia dla systemu ocen:
jednostronność systemu ocen (słaba znajomość pracowników i charakteru ich pracy)
subiektywizm oceniającego
nadmierny rygoryzm
nadmierna łagodność
efekt projekcji polega na tym, że osoba oceniająca narzuca innym takie standardy, jakie stawia sobie sama
błąd aureoli polega na tym, iż jedna cicha pracownika może rzutować bądź pozytywnie , bądź negatywnie na całokształt jego
zachowań
problemy z oceną całościową.
Metody oceny:
opisowe polegają na wskazaniu atutów i słabych stron pracownika przez bezpośredniego przełożonego. Z: wykluczają standaryzację.
W; możliwość subiektywizmu; duża czasochłonność; trudność z porównywaniem efektów pracy różnych pracowników
rankingowe
ranking prosty - polega na uszeregowaniu pracowników od najlepszych do najgorszych
ranking grupowy polega na tym,, że szeregujemy pracowników wg grup: najlepsi 20%; średni 60%; najgorsi 20%
behawioralne skale ocen test, w którym opisane są różne formy zachowań pracownika. Z: prostota i brak subiektywizmu. W:
nieuwzględnianie indywidualnych sytuacji
skale punktowe wymienia się cechy zachowań pracowników i przypisuje ocenę punktową. Z: prostota, mała czasochłonność;
możliwość zastosowania w wielu złożonych sytuacjach. W: punkty nie oddają specyfiki stanowisk; istnieje tendencja do uśredniania
ocen. Skale trzeba konstruować tak, żeby nie dało się uśredniać. Najlepsze są skale 10-co punktowe
metoda zdarzeń krytycznych polega na ocenie pracowników w ekstremalnych z punktu widzenia organizacji sytuacjach. Z:
poznajemy pracownika w najtrudniejszych dla niego chwilach jego potencjał. W: nieustannie trzeba obserwować pracownika;
interpretacja incydentów w życiu pracownika może być nieprawidłowa;
jak często oceniać:
oceny powinny występować w stałych odstępach czasowych, mieć charakter proceduralny (1, 2 razy w roku)
oceny powinny występować po wykonaniu zadań charakter podsumowujący konkretne osiągnięcia pracowników
ocena to element motywowania doczytać o : ZPC, ZPW