Blog literacki, portal erotyczny - seks i humor nie z tej ziemi
WYŻSZA SZKOŁA INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA
Z SIEDZIBĄ W RZESZOWIE
ANALIZA STRATEGICZNA PRZEDSIĘBIORSTWA
UZDROWISKO WYSOWA S.A.
Praca zaliczeniowa w ramach przedmiotu:
Zarządzanie strategiczne
Rzeszów, czerwiec 2000 r.
AUTOR:
ortylator@poczta.onet.pl
SPIS TREŚCI:
Prezentacja firmy 3
Sektor działalności firmy 5
Analiza makrootoczenia 5
Analiza otoczenia konkurencyjnego 6
Model pięciu sił Portera. 6
Punktowa ocena atrakcyjności sektora. 9
Mapa grup strategicznych. 9
Analiza przedsiębiorstwa. 10
Punktowa ocena kluczowych czynników
sukcesu. 11
Cykl życia produktów 16
Macierz BCG. 17
Analiza SWOT. 18
Bibliografia. 20
1. PREZENTACJA FIRMY.
Firma i jej siedziba
Uzdrowisko Wysowa S.A.
38 - 316 WYSOWA
Forma prawna
Jednoosobowa spółka Skarbu Państwa.
Historia firmy.
Firma powstała w 1959r. pod nazwą Przedsiębiorstwo Państwowe Uzdrowisko Wysowa. Na swą lokalizację wybrała niewielką
miejscowość turystyczno - wypoczynkową Wysową. Wybór poprzedzony był dokładną analizą zlokalizowanych na tym terenie źródeł
wody mineralnej, znanych ze swych leczniczych właściwości już od wieków (początki butelkowania wody ze źródeł wysowskich
sięgają 1882r.). Wykonano nowe odwierty wód mineralnych, odkryto nowe źródła o niewyczerpalnym charakterze. Wykonano szereg
inwestycji: wybudowano nowoczesną jak na tamte czasy rozlewnie wody mineralnej, magazyny, drogi dojazdowe itp. Początkowo
asortyment produktów firmy był niewielki ograniczał się do rozlewania wody z dwóch ujęć w jej podstawowej formie do butelek
szklanych o pojemności 0,33 litra. Wraz z upływem czasu i budową kolejnych ujęć wody asortyment produktów poszerzał się. W
pierwszej połowie lat 80 tych firma wprowadziła do produkcji również napoje owocowe bazujące na wydobywanej wodzie mineralnej.
Na początku lat 90 tych dokonała zróżnicowania opakowań swych produktów obok tradycyjnej szklanej butelki pojawiły się również
pojemniki plastykowe o pojemności 1,5 litra oraz 5 litrów, a przed rokiem również 0,5 litra. W ostatnich latach firma dokonała szeregu
inwestycji: rozbudowano bazę magazynową, wymieniono linie produkcyjne dostosowując je do obowiązujących standardów,
zmodernizowano system zarządzania firmą poprzez unowocześnienie przepływu informacji między działami przedsiębiorstwa.
Jednocześnie z przyczyn finansowych zlikwidowano dział transportu. W grudniu 1998r. przekształcono przedsiębiorstwo w
jednoosobową spółkę Skarbu Państwa.
Lokalizacja firmy.
Firma ma swoją siedzibę w Wysowej, niewielkiej wiosce sanatoryjno-uzdrowiskowej usytuowanej w województwie małopolskim
(dawniej nowosądeckie), położonej w obrębie Beskidu Niskiego zwanego Górami Hańczowskimi, w pobliżu granicy państwowej ze
Słowacją. Miejscowość ta znana jest ze swoich leczniczych wód już połowy XVIII wieku pierwszy budynek zdrojowy wybudowano w
1812r.
Wysowa oddalona jest od Gorlic o 37 km, od Nowego Sącza dzieli ją odległość 46 km, przejście graniczne w Koniecznej oddalone jest
o 20 km, od obecnego miasta wojewódzkiego Krakowa dzieli ją odległość 140 km.
Przedmiot działalności.
Firma posiada długoletnie doświadczenie w branży produkcji wody mineralnej.
Firma rozlewa wysokozmineralizowaną wodę mineralną gazowaną i niegazowaną, która dzięki kompozycji składników mineralnych
orzeźwia, zaspokaja pragnienie, zapewnia równowagę wodno-elektrolityczną ( intensywna praca fizyczna i uprawianie sportu )oraz
kwasowo- zasadową -zapobiega odwodnieniom (szczególnie w czasie upałów), ułatwia trawienie, pobudza apetyt, reguluje przemianę
materii, skutecznie zwalcza ostrą kwasicę metaboliczną (poalkoholową), utrzymuje prawidłowe ciśnienie krwi, wykazuje lecznicze
właściwości w chorobie wrzodowej żołądka i dwunastnicy, w chorobach metabolicznych takich jak: dna moczanowa, cukrzyca, a
także w schorzeniach układu moczowego (kamica nerkowa), zobojętnia kwasy żołądkowe nie powodując jednocześnie zaburzeń w
trawieniu, w naturalny sposób uzupełnia gospodarkę mineralną organizmu.
Dzięki proporcji zawartego w niej magnezu do wapnia powyżej 1:2, magnez jest wchłaniany bezpiecznie przez organizm.
Obecnie firma produkuje szeroki asortyment napojów bazujących na wodzie mineralnej:
woda mineralna :
Wysowianka gazowana
Wysowianka niegazowana
Henryk
Franciszek
Józef
napoje smakowe bazujące na naturalnej wodzie mineralnej:
Wysowianka Lemon
Wysowianka Cytrynowa
Wysowianka Wieloowocowa
Wysowianka Brzoskwiniowa
Wysowianka Pomarańczowa
Kontakt z firmą:
Adres: Uzdrowisko Wysowa S.A.
38 - 316 WYSOWA
Kontakt telefoniczny:
Centrala: (018) 353 - 20 17,
(018) 353 - 20 01,
(018) 353 - 24 - 00
Sekretariat: (018) 353 - 22 20,
(018) 353 - 21 82,
tel/fax: (018) 353 - 24 - 47
Dział Marketingu i Sprzedaży: (018) 353 - 24 - 93
Sprzedaż wody mineralnej: (018) 353 - 24 - 94
E-mail: ppu-wysowa@pro.onet.pl ;wysowa@uzdrowisko-wysowa.pl
2. SEKTOR DZIAŁALNOŚCI FIRMY.
Uzdrowisko Wysowa S.A. z uwagi na charakter produktów oraz zasięg sprzedaży należy zaliczyć do sektora producentów wód
mineralnych sprzedających swoje produkty na trenie województwa małopolskiego.
W skład produktów tego sektora wchodzą:
naturalna woda mineralna gazowana i niegazowana,
woda sztucznie mineralizowana,
napoje smakowe bazujące na wodzie mineralnej.
2. ANALIZA MAKROOTOCZENIA.
Korzystny wpływ na firmę odgrywa jej lokalizacja. Uzdrowiskowo wczasowy charakter Wysowej i okolic, wysoka liczba ośrodków
wczasowych i uzdrowisk sprawia, że duży odsetek konsumentów stanowią kuracjusze, wczasowicze i turyści, którzy ulegają ciągłym
migracją turystycznym, co z kolei zapewnia firmie popyt. Stwarza to dodatkowo szanse na rozpowszechnienie się produktów firmy. Z
lokalizacji firmy wynikają również inne korzyści: zasoby wody mineralnej znajdujące się w jej posiadaniu charakteryzują się
niespotykanym nigdzie w kraju składem chemicznym, są niezanieczyszczone i niewyczerpalne. Szansą, jak dotąd niewykorzystaną,
jest nieduża odległość dzieląca Wysową od przejścia granicznego w Koniecznej, która ułatwia podjęcie eksportu produktów firmy
również za granicę.
Otoczenie społeczne.
Niemały wpływ na popyt na nasze produkty wywiera powstała w połowie lat osiemdziesiątych i ciągle się rozprzestrzeniająca moda na
zdrowy tryb życia i zdrową żywność. Z drugiej strony zagrożenie stwarza przyswajane przez społeczeństwo zjawisko kalifornizacji
potrzeb ludzie (szczególnie młodzi) starają się upodabniać do siebie we wszystkich zakątkach świata, każdy chce żyć i kupować
tak jak w Kalifornii, dlatego preferuje się produkty globalnych firm (Pepsi co, Coca Cola).
Otoczenie ekonomiczne.
Szansą dla rozwoju firmy jest wciąż rosnąca stopa wzrostu gospodarczego kraju, pociągającej za sobą wzrost wydatków
konsumentów, osłabiająca walkę konkurencyjną w obrębie branż. Wysokie, rosnące bezrobocie w kraju powoduje niższe koszty
robocizny i daje możliwość selekcji pracowników, ale z drugiej strony przyczynia się do migracji ludności do większych miast w
poszukiwaniu poprawy bytu. Szansą jest również zmniejszająca się w ostatnich latach stopa inflacji, co przyczynia się do stabilizacji
gospodarki, zmniejsza ryzyko inwestycji długoterminowych, oraz zwiększa sens budowania strategii długoplanowych.
Otoczenie prawne.
Istotnym czynnikiem wpływającym na rozwój firmy jest jej aktualny stan prawny (jednoosobowa spółka Skarbu Państwa), który ma
charakter przejściowy i stanowi etap na drodze prywatyzacji firmy. Sama prywatyzacja rodzi dla firmy tak szanse, jak i zagrożenia.
Wizja prywatyzacji może osłabić poczucie konieczności inwestowania w rozwój firmy wśród władz spółki. Niepewność jaką powoduje
wśród pracowników może przyczynić się do obniżenia wydajności pracy i spadku jakości produktów. Szanse jakie stwarza, to przede
wszystkim lepsza organizacja pracy, pełniejsze wykorzystanie zasobów gospodarczych i szereg inwestycji w technologie produkcje
jakie mogą dokonać się w wyniku zmiany stanu prawnego firmy.
4. ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO.
4.1. Model pięciu sił Portera.
Siła oddziaływania dostawców.
Z uwagi na rodzaj oferowanych produktów dostawców można podzielić na grupy:
dostawcy opakowań plastykowych
firmy przewozowe
dostawcy etykiet i kleju
dostawcy energii (oprócz prądu elektrycznego i gazu) wykorzystywanej w procesie produkcyjnym np. węgiel, olej opałowy.
Aby określić siłę oddziaływania poszczególnych grup dostawców należy przeanalizować następujące czynniki:
- stopień koncentracji sektora dostawcy
- uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy
- niepowtarzalność wyrobu dostawcy
- łatwość i koszt zmiany dostawcy
- duży udział dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze
- możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego
- ostrość walki konkurencyjnej w sektorze dostawców
Sektory wszystkich grup dostawców cechują się niskim zagrożeniem podjęcia się przez dostawców produkcją wyrobu gotowego z
uwagi na małą szanse znalezienia odpowiedniego ujęcia wody mineralnej. Można też stwierdzić, że z uwagi na liczbę firm w każdej
grupie dostawców, niepowtarzalność wyrobu dostawcy praktycznie nie występuje.
DOSTAWCY OPAKOWAŃ: ich sektor cechuje ostra walka konkurencyjna, przez co zmiana dostawcy z tej grupy nie sprawia
trudności, aczkolwiek jakość produktów tej grupy dostawców w sposób bezpośredni wpływa na jakość produktu finalnego firm
badanego sektora, dlatego ich siła oddziaływania jest znaczna.
FIRMY PRZEWOZOWE : posiadają minimalną siłę oddziaływania, ponieważ ich sektor cechuje bardzo niska koncentracja, przeważnie
są to niewielkie firmy. W rzeczywistości to firmy badanego sektora dyktują im warunki.
DOSTAWCY ETYKIET I KLEJU: posiadają podobne cechy jak poprzednie grupy, ich produkty w pływają na jakość wyrobu finalnego
(względy wizualne).
DOSTAWCY ENERGII : posiadają duży udział w tworzeniu zysku producentów w sektorze i pomimo dość niskiej koncentracji w
sektorze posiadają największą siłę oddziaływania.
Tabela 4.1.1. Siła oddziaływania dostawców
Lp Grupa dostawców Ocena
1 Dostawcy opakowań 3
2 Firmy przewozowe 0
3 Dostawcy etykiet i kleju 3
4 Dostawcy energii 5
Siła oddziaływania nabywców.
Nabywców produktów firmy Uzdrowisko Wysowa S.A. można podzielono na grupy:
nabywcy detaliczni
małe hurtownie o zasięgu lokalnym
duże hurtownie
Biorąc pod uwagę czynniki podobne jak w przypadku dostawców określono siłę oddziaływania odbiorców (tabela 4.1.2).
Tabela 4.1.2. Siła oddziaływania odbiorców
Lp Grupa odbiorców Ocena
1 Detaliści 0
2 Małe hurtownie 2
3 Duże hurtownie 4
Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora.
Sektor, w którym działa firma cechuje się wysokim stopniem koncentracji, trzy największe firmy posiadają w sumie 66 % udziału w
rynku, kolejne dwie 12,5 %, pozostałe 21,5 % posiada w sumie bardzo duża liczba bardzo małych firm, pozostająca daleko w tyle za
liderami rynku. Nasilenie walk konkurencyjnych nie jest wysokie, największe firmy podzieliły się rynkiem (rysunek 4.1.1.).
Rysunek 4.1.1. Udziały producentów w rynku.
Inne firmy
Z.P.W.M. w
21,5% Tyliczu
29,0%
"Wysomex" s.c.
4,5%
R.W.M. "Beskid"
8,0%
W.W.G. "Uzdrowisko
"Piwniczna" Wysowa" S.A.
14,0% 23,0%
Źródło: Mały rocznik statystyczny województwa małopolskiego
Groźba pojawienia się nowych produktów (producentów) i substytutów.
Badany sektor cechuje się wysoką i systematycznie zwiększającą się wielkością (tablica 4.1.3.) przez co może wystąpić znaczne
zainteresowanie nim potencjalnych inwestorów.
Tablica 4.1.3. Obroty rynku
Rok 1996 1997 1998 1999
Obrót 17825367 20971020 21528611 22661696
Źródło: "Mały rocznik statystyczny województwa małopolskiego"
Do obniżenia atrakcyjności sektora przyczyniają się jednak bariery wejścia:
- wysoki poziom technologiczny i związana z nim wysoka jakość wyrobów, aby wejść do sektora należy dokonać zakupu
nowoczesnych i bardzo kosztownych technologii, ponieść duże koszty organizacji pracy.
- utrudniony dostęp do dystrybucji producenci funkcjonujący na rynku stwarzają utrudnienia w dostępie do kanałów dystrybucji, stąd
też należy ponieść wysokie koszty aby móc sprzedać swoje wyroby.
Do obniżenia atrakcyjności sektora przyczynia się również struktura udziałów w rynku największych producentów (rys. 4.1.1.), którzy w
razie zagrożenia mogą rozpocząć ostrą konkurencję cenową.
Rysunek 4.1.2. Model konkurencji M.E. Portera
4.2. Punktowa ocena atrakcyjności sektora.
Tabela 4.2.1. Ocena punktowa atrakcyjności sektora.
Waga Ważność Ocena
Lp Kryterium oceny sektora kryterium kryterium w
ważona
(1-3) sektorze (1-5)
1Wielkość rynku 3 4 12
2Przewidywana stopa wzrostu 3 4 12
3Rentowność sektora 3 3 9
4Stopień koncentracji sektora 2 1 2
5Ostrość walki konkurencyjnej 3 2 6
6Wysokość barier wejścia 3 1 3
7Wysokość barier wyjścia 1 3 3
8Groźba pojawienia się substytutów 2 1 2
9Groźba pojawienia się nowych konkurentów 3 2 6
10 Pewność zaopatrzenia 1 5 5
11 Stabilność technologiczna 2 3 6
12 Możliwość różnicowania produktów 1 5 5
13 Możliwość dywersyfikowania działalnośći 1 3 3
14 Sezonowość i cykliczność 1 1 1
15 Zagrożenie środowiska przyrodniczego 1 5 5
SUMA 30 80
Źródło: G.Gierszewska, M.Romanowska "Analiza strategiczna przedsiębiorstwa"
Otrzymana za pomocą punktowej
analizy wartość określająca atrakcyjność badanego sektora pozwala na porównanie z nieograniczoną liczbą sektorów, oraz obiektywną
ocenę atrakcyjności sektora względem idealnego (maksymalna liczba punktów wynosi 150).
4.3. Mapa grup strategicznych.
Do zbudowania mapy posłużą nam dwa czynniki wybrane z listy KCS (tabela 5.1.1.), które najbardziej różnicują strategie uczestników
sektora : jakość produktów i konkurencyjność ceny produktów.
A Uzdrowisko Wysowa S.A.
B Z.P.W.M. w Tyliczu
C W.W.G. Piwniczna
D R.W.M. Beskid
E Wysomex s.c.
Z powyższej mapy wynika, że A i B mają takie same wymiary parametrów, przez co znalazły się w tej samej grupie strategicznej,
łącznie posiadającej 52% udziałów w rynku. Dodatkowo grupa ta znajduje się w strefie korzyści strategicznych zaznaczonych na
podstawie kombinacji wysokiej konkurencyjności i wysokiej jakości oferowanych produktów. W strefie tej znalazło się również
przedsiębiorstwo C (14 % udziału w rynku). Poza strefą znalazły się przedsiębiorstwa D (8%) i E (4,5%).
5. ANALIZA PRZEDSIĘBIORSTWA
5.1. Punktowa ocena kluczowych czynników sukcesu.
Z uwagi na rodzaj sektora, w którym działa przedsiębiorstwo do najważniejszych czynników decydujących o pozycji konkurencyjnej i
możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa należy zaliczyć:
udział przedsiębiorstwa w rynku,
wielkość kosztu jednostkowego,
wielkość wydatków na marketing,
wizerunek firmy opinia klientów na temat firmy i jej produktów,
jakość oferowanych produktów,
konkurencyjność ceny produktów,
zróżnicowany asortyment oferowanych produktów,
rozwinięta sieć dystrybucji produktów,
poziom stosowanych technologii produkcji,
wielkość środków przeznaczanych na rozwój technologiczny,
doświadczenie i umiejętności kadry kierowniczej,
organizacja pracy (sprawność systemu informacji, jakość i wydajność pracy).
Na podstawie tak skonstruowanej listy kluczowych składników sukcesu (KCS) zbudowano schemat (tabela 5.1.1.) umożliwiający
ocenę tych czynników w badanym przedsiębiorstwie.
Tabela 5.1.1. Punktowa ocena KCS firmy "Uzdrowisko Wysowa" S.A.
Waga Ocena Wartość
Lp Kluczowe czynniki sukcesu
(1-3) (1-5) ważona
1Udział w rynku 2 4 8
2Koszt jednostkowy 3 3 9
3Marketing 3 2 6
4Wizerunek firmy 2 4 8
5Jakość produktów 3 5 15
6Konkurencyjność ceny produktów 2 5 10
7Asortyment produktów 2 5 10
8Sieć dystrybucyjna 2 1 2
9Konkurencyjność stosowanych technologii 1 3 3
10 Nakłady inwestycyjne 2 5 10
11 Umiejętności kadry kierowniczej 1 3 3
12 Organizacja pracy 1 4 4
SUMA 88
Źródło : Opracowanie własne na podstawie G.Gierszewska, M.Romanowska -
"Analiza strategiczna przedsiębiorstwa".
Zastosowana w schemacie skala wag (ważności) czynników:
1 najmniej ważne
2 średnio ważne
3 najważniejsze
Skala ocen poszczególnych czynników w badanym przedsiębiorstwie:
1 - 2 słaba strona przedsiębiorstwa
3 na średnim poziomie
4 - 5 mocna strona przedsiębiorstwa
Suma wag KCS w zbudowanym schemacie wynosi 24, a więc maksymalna ocena przedsiębiorstwa może wynieść 120 punktów.
Tak skonstruowany schemat pozwala na:
zbudowanie zestawienia mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa (tabela 5.1.2.)
porównanie oceny badanego przedsiębiorstwa ze wzorcowym przedsiębiorstwem (120 punktów)
ocenę konkurencyjnych przedsiębiorstw sektora (tabele 5.1.3. 5.1.6.)
porównanie oceny badanego przedsiębiorstwa z oceną konkurencyjnych przedsiębiorstw w sektorze w formie rankingu (tabela 5.1.7.)
Tabela 5.1.2. Zestawienie Mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa
Uzdrowisko Wysowa S.A.
Lp Mocne strony Słabe strony
1 Udział w rynku Marketing
2 Wizerunek firmy Sieć dystrybucyjna
3 Jakość produktów
4 Konkurencyjnośc ceny produktów
5 Asortyment produktów
6 Nakłady inwestycyjne
7 Organizacja pracy
Źródło: Tabela 5.1.1.
Na podstawie tej tabeli można stwierdzić, że firma posiada zdecydowaną przewagę mocnych stron nad słabymi. Jednak kilka
czynników pozostaje na średnim poziomie koszt jednostkowy, konkurencyjność stosowanych technologii oraz umiejętności kadry
kierowniczej.
Aby zwiększyć swój potencjał konkurencyjny firma powinna przede wszystkim zwiększyć wydatki na marketing, umiejętnie je
wykorzystać w celu osiągnięcia większej efektywności narzędzi marketingowych szczególnie reklamy i promocji.
Kolejną słabą stroną firmy jest słabo rozwinięta sieć dystrybucyjna, firma nie posiada własnych środków transportu zleca transport
małym firmom lokalnym (przeważnie jednoosobowym), z czym wiążą się niekiedy opóźnienia w dostawach surowców i produktów.
Rozwiązanie takie mimo wszystko jest finansowo korzystniejsze dla firmy, ponieważ:
częstotliwość dostaw surowców do produkcji jest dość niska,
większość hurtowni, z którymi firma współpracuje realizuje odbiór towarów przy pomocy własnego transportu,
stawki za kilometr wynegocjowane u przewoźników są korzystniejsze niż w przypadku własnego transportu (głównie za sprawą
wysokiego poziomu bezrobocia w tym rejonie)
W celu polepszenia wartości tego wskaźnika należy uregulować stosunki z firmami świadczącymi usługi transportowe dla Uzdrowisko
Wysowa S.A. poprzez podpisanie z kilkoma (2-3) długoterminowych umów na wykonywanie tych usług.
Punktowa ocena KCS dla głównych konkurentów firmy Uzdrowisko Wysowa S.A. w sektorze:
Tabela 5.1.3. Punktowa ocena KCS firmy Zakład Produkcji Wód Mineralnych
w Tyliczu
Lp Kluczowe czynniki sukcesu Waga Ocena Wartość
(1-3) (1-5) ważona
1Udział w rynku 2 5 10
2Koszt jednostkowy 3 5 15
3Marketing 3 5 15
4Wizerunek firmy 2 4 8
5Jakość produktów 3 5 15
6Konkurencyjność ceny produktów 2 5 10
7Asortyment produktów 2 2 4
8Sieć dystrybucyjna 2 5 10
9Konkurencyjność stosowanych technologii 1 5 5
10 Nakłady inwestycyjne 2 5 10
11 Umiejętności kadry kierowniczej 1 4 4
12 Organizacja pracy 1 5 5
SUMA 111
Źródło : Opracowanie własne na podstawie G.Gierszewska, M.Romanowska -
"Analiza strategiczna przedsiębiorstwa".
Tabela 5.1.4. Punktowa ocena KCS firmy Wytwórnia Wód Gazowanych
"Piwniczna"
Lp Kluczowe czynniki sukcesu Waga Ocena Wartość
(1-3) (1-5) ważona
1Udział w rynku 2 3 6
2Koszt jednostkowy 3 3 9
3Marketing 3 3 9
4Wizerunek firmy 2 2 4
5Jakość produktów 3 3 9
6Konkurencyjność ceny produktów 2 3 6
7Asortyment produktów 2 3 6
8Sieć dystrybucyjna 2 4 8
9Konkurencyjność stosowanych technologii 1 5 5
10 Nakłady inwestycyjne 2 5 10
11 Umiejętności kadry kierowniczej 1 4 4
12 Organizacja pracy 1 4 4
SUMA 80
Źródło : Opracowanie własne na podstawie G.Gierszewska, M.Romanowska -
"Analiza strategiczna przedsiębiorstwa".
Tabela 5.1.5. Punktowa ocena KCS firmy Rozlewnia Wód Mineralnych "Beskid"
Waga Ocena Wartość
Lp Kluczowe czynniki sukcesu
(1-3) (1-5) ważona
1Udział w rynku 2 3 6
2Koszt jednostkowy 3 4 12
3Marketing 3 2 6
4Wizerunek firmy 2 4 8
5Jakość produktów 3 2 6
6Konkurencyjność ceny produktów 2 2 4
7Asortyment produktów 2 2 4
8Sieć dystrybucyjna 2 2 4
9Konkurencyjność stosowanych technologii 1 3 3
10 Nakłady inwestycyjne 2 5 10
11 Umiejętności kadry kierowniczej 1 3 3
12 Organizacja pracy 1 4 4
SUMA 70
Źródło : Opracowanie własne na podstawie G.Gierszewska, M.Romanowska -
"Analiza strategiczna przedsiębiorstwa".
Tabela 5.1.6. Punktowa ocena KCS firmy "Wysomex" s.c.
Waga Ocena Wartość
Lp Kluczowe czynniki sukcesu
(1-3) (1-5) ważona
1Udział w rynku 2 1 2
2Koszt jednostkowy 3 4 12
3Marketing 3 1 3
4Wizerunek firmy 2 1 2
5Jakość produktów 3 1 3
6Konkurencyjność ceny produktów 2 2 4
7Asortyment produktów 2 5 10
8Sieć dystrybucyjna 2 4 8
9Konkurencyjność stosowanych technologii 1 3 3
10 Nakłady inwestycyjne 2 3 6
11 Umiejętności kadry kierowniczej 1 4 4
12 Organizacja pracy 1 4 4
SUMA 61
Źródło : Opracowanie własne na podstawie G.Gierszewska, M.Romanowska -
"Analiza strategiczna przedsiębiorstwa".
Dane z tablic 5.1.3. 5.1.6. pozwalają na zbudowanie rankingu przedsiębiorstw działających w sektorze (tablica 5.1.7.)
Tabela 5.1.7. Ranking przedsiębiorstw sektora
Ilość
Poz. Nazwa przedsiębiorstwa
punktów
1 Zakład Produkcji Wód Mineralnych w Tyliczu 111
2 "Uzdrowisko Wysowa" S.A. 88
3 Wytwórnia Wód Gazowanych "Piwniczna" 80
4 Rozlewnia Wód Mineralnych "Beskid" 70
5 "Wysomex" s.c. 61
Źródło: tabele: 5.1.1., 5.1.3. - 5.1.6.
Przedsiębiorstwo Uzdrowisko Wysowa S.A. zajmuje wysoką pozycję w rankingu przedsiębiorstw sektora, jednak zostało
zdystansowane przez lidera rynku Zakład Produkcji Wód Mineralnych w Tyliczu aż o 23 punkty.
Jednocześnie od przedsiębiorstwa znajdującego się na trzecim miejscu dzieli go zaledwie 8 punktów, co stwarza zagrożenie dla jego
pozycji rynkowej.
Niepokojąco wysoka jest też ocena istniejącej zaledwie od kilku lat firmy Wysomex, która z uwagi na rodzinny charakter
wykorzystuje swój niski koszt jednostkowy i staje się coraz bardziej konkurencyjna dla weteranów tego sektora.
Porównanie oceny przedsiębiorstwa do idealnego profilu kluczowych składników sukcesu nie kształtuje się tak dobrze jak w przypadku
porównania z konkurencją, ponieważ od ideału (120 punktów) dzielą firmę 32 punkty. Dlatego, należy podjąć działania zmierzające do
zlikwidowania, bądź zmniejszenia słabych stron przedsiębiorstwa aby zbliżyć się jak najbardziej do idealnego profilu KCS.
5.2. Cykl życia produktów.
Tabela 5.2.1. Ocena portfela produkcji
Udziały produkty
Wzrost rynku w sprzedaży Zysk ze sprzedaży
ogółem (%)
produkty
Powoln
słabyszybki stabilizspadek < 10 10-30 >30 Spadek y Szybki
acja wzrost wzrost
1.niegazowa X X X
na
2.gazowana X X X
3.lemon X X X
4. X X X
pomarańczo
-wa
5.brzoskwini X X X
owa
6.wieloowoc X X X
owa
7.cytrynowa X X X
W firmie prowadzone są badania techniczne i konstrukcyjne nad wprowadzaniem nowych produktów na rynek. Od powstania pomysłu
do momentu opracowania go mija zwykle okres od 6 16 miesięcy, do momentu wytworzenia serii próbnej potrzeba dodatkowo około 2
miesięcy. Od momentu wytworzenia serii próbnej do wprowadzenia na rynek mija zwykle okres 3-6 miesięcy. Aby osiągnąć dojrzałość
produkt, w zależności od jego charakteru, potrzebuje okresu około 3-5 lat.
Tabela 5.2.2. Klasyfikacja produktów według faz cyklu życia
Faza cyklu życia produktu Nazwa produktu
I. Opracowanie Produkty:
II. Wprowadzanie na rynek Produkty: 6
III. Wzrost Produkty: 3,4
IV. Dojrzałość Produkty: 2, 5
V. Schyłek Produkty: 1,7
Rysunek 5.2.1. Fazy cyklu życia produktów firmy
5.3. Macierz BCG.
Na podstawie tabeli 4.1.3. można obliczyć tempo wzrostu rynku, które wynosi 5,26 %.
Aby sporządzić macierz BCG należy obliczyć względny udział w rynku oraz dynamikę sprzedaży poszczególnych produktów. Aby
tego dokonać należy porównać ze sobą udział produktów badanej firmy w rynku do udziałów lidera rynku.
Do macierzy BCG wybrano te produkty firmy które można porównać z produktami lidera rynku.
tabela 5.3.1. Zestawienie danych niezbędnych do budowy macierzy BCG
udział w
tempo rynku udział w rynku względny udział w
Produkty wzrostu badanej konkurenta rynku
firmy
gazowana 4 32 28 1,14
lemon 8 24 12 2
pomarańczowa 6 14 28 0,5
brzoskwiniowa 0 20 26 0,77
Z macierzy BCG wynika, że badana firma ma prawidłowo zbudowany portfel produktów posiada wszystkie możliwe typy produktów :
dylematy (słaba rentowność,duże potrzeby finansowe),
gwiazdy, (wysoka rentowność, duże potrzeby finansowe)
dojne krowy (wysoka rentowność, niskie potrzeby finansowe)
kule u nogi(słaba rentowność, małe potrzeby finansowe)
Firma powinna wykorzystać zyski, jakie generuje dojna krowa, czyli wysowianka gazowana do finansowania dużych potrzeb gwiazd
(dojrzewająca wysowianka lemon), aby te z kolei stały się dojnymi krowami. Dofinansowanie potrzebne jest również dylematom, czyli
wysowiance pomarańczowej, która jest w fazie wzrostu. Kulą u nogi dla firmy jest wysowianka cytrynowa, która została wyparta przez
gwiazdę, należy ją utrzymywać w produkcji tylko do momentu, kiedy wciąż przynosi jakieś zyski, jest to produkt nierozwojowy, więc
nie opłaca się w niego inwestować.
5.4. Analiza SWOT.
Mocne strony Słabe strony
Znacząca pozycja na rynku, jeden z Słabo rozwinięta sieć dystrybucji.
największych udziałów. Popyt na produkcję ulegający wahaniom
Wykorzystywanie długoletnich doświadczeń. sezonowym.
Duża zdolność konkurowania. Zdecydowanie słaby poziom wydatków na
Przewaga w dziedzinie kosztu jednostkowego. marketing i efektywność reklamy.
Mała liczba konkurentów w sektorze. Niewielkie działania badawcze.
Aktualna forma prawna, która umożliwia dostęp Umiejętności kadry kierowniczej pozostające na
do łatwych kredytów. średnim poziomie.
Dogodna lokalizacja firmy.
Niewielka siła oddziaływania dostawców i
odbiorców.
Firma posiada zapewnione źródło surowcowe
własne ujęcia wody mineralnej.
Bardzo korzystny wizerunek firmy, wypracowany
przez wiele lat.
Wysoka jakość produkcji.
Krótki kanał dystrybucji.
Mała szkodliwość dla środowiska naturalnego.
Odpowiednia organizacja pracy, umożliwiająca
dużą szybkość procesu podejmowania decyzji i
brak zakłóceń w przekazie informacji.
Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne
nowoczesna linia produkcyjna, zapewnione
miejsce składowania, własna technologia
produkcji.
Szanse Zagrożenia
Ograniczona konkurencja w sektorze. Możliwość pojawienia się nowych konkurentów.
Możliwość pojawienia się nowych grup klientów. Wolniejszy wzrost rynku.
Wzrost bezrobocia zmniejszenie kosztów Zmiana gustów i potrzeb nabywców.
robocizny, selekcja pracowników. Wzrost rywalizacji na rynku.
Rosnąca stopa wzrostu gospodarczego kraju.
Możliwość rozszerzenia rynku działania np.
eksport.
Wzrost zainteresowania ludności zdrową
żywnością.
Wprowadzanie nowych form promocji i reklamy.
Zmiana nazwy napojów w celu dotarcia do
większej grupy nabywców.
Dalszy rozwój ruchu turystycznego w rejonie
działania firmy.
Badana firma posiada przewagę mocnych stron nad słabymi, a w otoczeniu przeważają szansy nad zagrożeniami, stąd zaleca się
stosowanie strategii maxi-maxi.
Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju, przeznaczona dla firmy, która dysponując nowoczesną technologią i
potencjałem produkcyjnym, może przy wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty
rynku.
Bibliografia:
Gierszewska G. Romanowska M. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa
Klasik A. Planowanie strategiczne
Pierścionek Z. - Strategie rozwoju przedsiębiorstwa
Bieliczyński J. Analiza SWOT