Blog literacki, portal erotyczny - seks i humor nie z tej ziemi
Rozdział 3
Pracownik w organizacji
Praca jednostki jest zorganizowana w systemie społecznym. Większość ludzi pracuje w organizacjach małych, dużych i bardzo dużych: zakładach przemysłowych, firmach handlowych, punktach usługowych, urzędach i instytucjach. Niektórzy pracują samodzielnie (artyści malarze, pisarze, rolnicy), ale ich działanie jest również silnie powiązane z innymi osobami, grupami i organizacjami. Cechą życia ludzi współczesnego świata jest organizacja i związek ze społecznościami. Każdy człowiek, będąc wśród innych ludzi, ma poczucie indywidualności, jednocześnie przystosowuje siebie do innych, do otoczenia, które także próbuje zmieniać dla własnych celów.
Zajmując się człowiekiem jako jednostką w specyficznym systemie, jakim jest środowisko pracy, nie możemy nie zauważyć wpływu, jaki na zachowanie pracownika, jego losy i kształt życia mają organizacje, w których lub dla których pracuje. Człowiek podejmuje różne rodzaje zadań. Jedną z kategorii tych zadań jest praca zawodowa, której podjęcie w organizacji czyni jednostkę członkiem tej organizacji - pracownikiem.
Przedmiotem rozważań w tym rozdziale będzie relacja człowiek-pracownik a organizacja-miejsce pracy.
1. Pojęcie organizacji
W literaturze przedmiotu istnieje bardzo wiele definicji organizacji. Najbardziej znane próby definicji tego pojęcia wysuwają na plan pierwszy dwa elementy:
- jest to grupa osób,
Organizacja może być charakteryzowana ze względu na przyjęte znaczenie kontekstowe. Jednym z podziałów definicyjnych jest przedstawianie organizacji w trzech znaczeniach:
znaczenie atrybutowe - cecha obiektów (przedmiotów, zjawisk,
funkcji czynności), będąca wynikiem (celowego) działania. Jest to połączenie, układ części tworzących całość, wzajemnie uporządkowanych i w sposób sprawny funkcjonujących lub działających, np. organizacja pracy, organizacja grupy dzieci, dobra organizacja zaopatrzenia i sprzedaży itp.;
znaczenie rzeczowe - oznacza wynik procesu organizowania, np.organizacja społeczna, przedsiębiorstwo itp.;
znaczenie czynnościowe - oznacza działanie, które służy zebraniu,
ułożeniu i połączeniu elementów w funkcjonalną całość, mającą określone cele (inaczej organizowane).
W odniesieniu do problematyki pracy używa się najczęściej terminu organizacja w znaczeniu rzeczowym (do opisu różnych struktur funkcjonalnych) lub czynnościowym, aby scharakteryzować np. pracę kierowniczą.
Organizacja w rozumieniu rzeczowym charakteryzowana jest przez przestrzeń i czas. Firma działa na jakimś obszarze i w określonym przedziale czasowym. Jeśli traci ciągłość, to na pewien okres (lub na zawsze) przestaje istnieć. Organizacja jest systemem, co oznacza, że składa się z elementów połączonych ze sobą różnymi typami sprzężeń (jednokierunkowymi lub zwrotnymi).
Chester Barnard uważa, że "do powstania jakiejkolwiek organizacji trzeba osób zdolnych się między sobą porozumieć, gotowych wnieść jakieś działanie w realizację wspólnego celu.
Cechami organizacji są więc: cel, porozumienie i działanie. Cechy te wyznaczają role i funkcje człowieka w organizacji. K. Bolesta-Kukułka uważa, że "cele, ludzie i technika - to główne składniki każdej organizacji; wszystkie są ze sobą powiązane i na siebie wpływają oraz znajdują się w otoczeniach stwarzających organizacji szansę lub zagrożenia.
Wśród francuskich definicji organizacji na uwagę zasługuje definicja opracowana przez zespół STRATEGOR, według której organizacja to "skoordynowana jednostka gospodarcza, mająca określone granice i trwale funkcjonująca dla osiągnięcia pewnych celów, a priori podzielanych przez jej członków.
Analizując strukturę organizacyjną, najczęściej bierze się pod uwagę następujące elementy:
specjalizację czynności (podział zadań),
normalizację czynności (procedury),
koordynację czynności (systemy integracyjne),
centralizacje i decentralizacje podejmowania decyzji (lokalizacja
uprawnień decyzyjnych),
wielkość jednostki roboczej (liczba pracowników w grupie).
Czterema najpoważniejszymi wyznacznikami struktury organizacyjnej są:
- strategia,
- technologia,
- ludzie i ich funkcje,
- wielkość całej organizacji i jej struktura.
Organizowanie jest czynnością tworzenia organizacji a więc jest to podział czynności i tworzenie zdolnych do działania jednostek, a następnie ich scalanie dla realizacji celu (znaczenie czynnościowe).
Podsumowując różne definicje organizacji, warto przyjrzeć się jeszcze charakterystyce organizacji dokonanej przez Krzyżanowskiego. Organizacje według tego autora:
są tworzone przez ludzi;
ludzie działają w nich poprzez systemy materialno-techniczne;
są powołane do realizacji indywidualnych i zbiorowych celów;
ze względu na cele następuje w nich podział pracy, funkcji i ról, kształtuje się wewnętrzna struktura;
mają człon kierowniczy, którego zdaniem jest koordynacja przez planowane organizowanie, motywowanie i kontrolowanie w celu osiągnięcia efektu synergicznego (aby działania organizacji dawały efekty większe niż suma działań indywidualnych jej członków);
są zdolne do samodzielnego określania i modyfikowania celów oraz sposobów ich realizacji;
charakteryzują się ekwifinalnością - osiąganiem ustalonych celów
końcowych różnymi drogami;
są zinstytucjonalizowane - wydrębniane przestrzennie, ekonomicznie
i prawnie - oraz charakteryzują się formalizacją celów, funkcji i struktury;
są względnie wyodrębnione z otoczenia (systemy otwarte);
są zdolne do odmowy, wymiany składników, zwiększania swojej sprawności.
Zaprezentowane podejścia do pojęcia organizacji mają wiele wspólnych cech, ważnych z punktu widzenia jednostki wchodzącej w skład organizacji i będącej jej członkiem. Takimi jednostkami są pracownicy różnych organizacji: przedsiębiorstw, firm, jednostek administracyjnych, szpitali, szkół itp.
Guthrie uważał, że aby dobrze scharakteryzować człowieka, wystarczy opisać świat, w którym on żyje. Trudno dziś podzielać ten pogląd, ale związek zachowania pracowników z cechami organizacji, w których są zatrudnieni, nie budzi wątpliwości. Człowiek planuje, organizuje, wykonuje i kontroluje pracę swoją i innych. Jest podmiotem sytuacji zawodowych, ale jednocześnie elementem systemu, jakim jest zakład pracy. Jego interes indywidualny nie powinien być w sprzeczności z celami organizacji. Chcąc poznać relację między człowiekiem a pracą należy analizować system organizacji, w której pracuje.
Koncepcją teoretyczną, która pozwala poznawać mechanizmy regulujące zachowania członków organizacji, zarówno szeregowych jak również pełniących funkcje kierownicze, jest koncepcja poznawcza sytuacji i czynności T. Tomaszewskiego. Konsekwencją zaakceptowania głównych założeń tej koncepcji jest spostrzeganie aktywnej, a nawet twórczej postawy ludzi w organizacjach, którzy przekształcają środowisko pracy, ale również przekształcają siebie.
We współczesnym świecie, w krajach rozwiniętych i szybko rozwijających się gospodarczo, w warunkach demokratyzacji życia społecznego problem relacji "pracownik-organizacja" staje się szczególnie ważny. Coraz częściej miejsce dawnej odtwórczej, "wykonawczej" siły roboczej zajmują ludzie wykształceni, aktywni, o wysokim poziomie kwalifikacji, dla których zadanie zawodowe i pełnione role w organizacji mogą być źródłem satysfakcji i samorealizacji lub stanowić egzemplifikację pracy jako przekleństwa biblijnego.
2. Praca jako wartość
Jednym z warunków efektywnego funkcjonowania organizacji jest zharmonizowane działanie wszystkich pracujących w niej ludzi. Oznacza to zespolenie działań pracowników, ich interesów, dążeń, oczekiwań, celów z celami zakładu pracy.
Zakład pracy traktujemy tu jako system społeczny, a więc jako określoną całość, złożoną z różnych elementów wzajemnie od siebie zależnych i na siebie oddziałujących.
Główny cel zakładu pracy stanowi produkcja bądź usługa i szeroko rozumiany zysk. Główny cel pracownika to realizacja oczekiwań o autonomii.
Aby reguły te były przestrzegane, aby realizacja celów była możliwa, konieczne są dwa warunki, które powinny być równocześnie spełniane:
praca jest wartością dla pracownika, ceni on sobie pracę, miejsce pracy i organizację;
pracownik stanowi wartość dla organizacji, jest wartością i stale tę wartość powiększa.
Problem wartości w różnych aspektach stanowi przedmiot badań i rozważań naukowych wielu dyscyplin społecznych, w tym także psychologii.
Pytanie o wartości, ich system, hierarchię i zdolność wartościowania jest tematem centralnym w próbach rozumienia ludzkiej psychiki i ludzkiego postępowania. Człowiek dąży do realizacji różnych wartości, tworzy i zmienia ich hierarchię w różnych okresach życia i w różnych sytuacjach. Już sam proces poznawania rzeczywistości związany jest z procesem wartościowania, rozumianym dwojako:
jako dążenie do osiągnięcia pewnego stanu, ocenianego jako pozytywny;
jako refleksja wynikająca z porównania stanu obecnego z pożądanym.
Związek wartości z działaniem człowieka polega na czynnościach dążenia ku wartościom lub na unikaniu. Jednocześnie działanie celowe weryfikuje wartości, do których człowiek zmierza. Przez całe życie człowiek dokonuje wyborów. Mechanizm wyboru jest wypadkową aktualnych potrzeb jednostki, postrzeganej wartości obiektu i posiadanych doświadczeń.
Jedną z bardziej znanych w literaturze psychologicznej teorii wartości jest koncepcja Miltona Rokeacha, stanowiąca część ogólniejszej teorii osobowości.
Według przyjętych przez Rokeacha założeń świat wartości tworzy obszar zamknięty, niewielki i dobrze zorganizowany. Jest dostępny dla każdego człowieka, ale nie każda jednostka może cenić daną wartość w tym samym stopniu co inni. Źródeł wartości można, zdaniem Rokeacha, poszukiwać zarówno w samym człowieku, w jego osobowości, jak również w społeczeństwie i jego wpływie na jednostkę poprzez kulturę. Wartości można badać, ponieważ manifestują się w wielu dostępnych diagnozach i zjawiskach.
Opierając się na powyższych założeniach, Rokeach wyróżnił dwie grupy wartości: wartości ostateczne, (autoteliczne) i wartości instrumentalne.
Do grupy pierwszej zaliczył wartości, ku którym człowiek dąży, ale których prawdopodobieństwo osiągnięcia w pełni jest niewielkie, np. szczęście, zbawienie, dostatnie życie itp. Grupa ta dzieli się na dwie podgrupy, z których jedna związana jest z wartościami osobowymi, a druga z wartościami społecznymi.
Do grupy wartości instrumentalnych Rokeach zaliczył takie, których posiadanie przybliża człowieka do wartości ostatecznych. Podobnie jak w przypadku wartości ostatecznych i w tej grupie można wyróżnić dwie podgrupy: wartości moralne i sprawnościowe.
Obie grupy wartości tworzą uporządkowany system przekonań dotyczących pożądanych sposobów postępowania i charakteru celów autotelicznych.
Jak wynika z przedstawionej koncepcji, wartościami można nazwać to wszystko, co stanowi cel wynikający z potrzeb, dążeń i aspiracji człowieka, co jest przedmiotem jego pożądania. Występują w nich, tak jak w postawach, wszystkie trzy komponenty: poznawczy, uczuciowy i napędowy. Wartości bowiem stanowią bodziec do działania głównie dlatego, że ludzie chcą je uzyskać. Stają się podstawą norm i wzbudzają emocje. Wywołują i selekcjonują sposoby zachowania. Ludzie wiedzą, co chcieliby osiągnąć, marzą, złoszczą się, smucą i cieszą, zastanawiają czy to, do czego dążą, jest aprobowane społecznie, a także czynią różne starania, aby daną wartość uzyskać.
Autorzy definicji psychologicznych określają wartość jako zjawisko psychiczne o charakterze poznawczym, przekonaniowym, a także jako normę zachowania i wyznacznik motywacji do zaspokajania potrzeb. Wartością staje się dla człowieka to, co jest potrzebne do jego życia, komfortu fizycznego i psychicznego, rozwoju aktywności, poczucia "bycia potrzebnym i szczęśliwym". Jest to również wszystko to, co określa tożsamość ludzką i miejsce w otaczającym świecie.
Meyer definiuje wartości jako zinstytucjonalizowane, usymbolizowane, normatywne miary do wyboru obiektów i alternatyw działania. Wartości określają postawy i motywacje, wywołują emocje. Ludzie akceptują wartości i odczuwają potrzebę ich realizacji; wartości są więc atrakcyjne dla człowieka i stymulują jego aktywność, jeśli subiektywnie ocenia on, że ich realizacja jest możliwa.
Jak pisze Tomaszewski, wartości są realizowane po to, by jednostka mogła osiągnąć "pełnię istnienia", "dobrostan fizyczny i psychologiczny".
Wartości można poklasyfikować zależnie od stopnia ich ogólności. Są więc wartości konkretne, które Danuta Dobrowolska19 dzieli na:
-wartości życia codziennego, takie jak praca zawodowa, życie rodzinne,wykształcenie, rozrywki, stan posiadania;
-szczegółowe elementy każdej z wymienionych dziedzin życia, np. rodzaj wykonywanych czynności zawodowych, zdrowie dzieci, mieszkanie, samochód itp.;
oraz wartości abstrakcyjne, jak prestiż, sława, dobrobyt, moralność, postęp itp.
Wartości zinternalizowane, czyli takie, o których człowiek nabrał przekonania, że są realne, słuszne i godne pożądania, wpływają na ludzkie postępowanie, wyznaczają kierunki działania i tworzą osobiste normy zachowania. Jest to możliwe wówczas, gdy jednostka nie tylko wartości aprobuje, uznaje za swoje, ale także realizuje je w działaniu.
Poszczególne wartości układają się w systemy. Człowiek, który ceni sobie życie rodzinne, jednocześnie ceni zdrowie i cechy umysłu własnych dzieci, dąży do osiągania dóbr potrzebnych nie tylko jemu, lecz także innym członkom rodziny.
Ktoś, kto za wartość naczelną w życiu uważa pracę, ceni sobie ciekawe zadania robocze, dobre kontakty z otoczeniem, sukcesy i możliwości rozwoju zawodowego. Szanuje i ceni ludzie dobrze pracujących.
Na ogół ludzie tworzą sobie hierarchię potrzeb i wartości. Tak więc jeden człowiek na pierwszym miejscu stawia własne dobro i wartości z nim związane, dla innego najwyższą wartość ma dobro ogółu, pomyślność rodziny lub poznanie tajemnic przyrody.
Przeważnie jest tak, że potrafimy ustalić, co jest dla nas najważniejsze, a co mniej ważne. Indywidualne systemy wartości ulegają zmianom. Zmiany te zależą od zmian ogólnospołecznych w otoczeniu, jak przemiany ustrojowe, gospodarcze, kulturowe i inne w skali mikro- i makrośrodowiska jednostki. Uwarunkowane są także cyklem życiowym człowieka, procesami dojrzewania, dorastania i starzenia oraz zmianami w konkretnych sytuacjach życiowych (np. małżeństwo, zmiany miejsca pracy, śmierć kogoś z bliskich) i przemianami w psychice pod wpływem nowych doświadczeń. Przykładem nagłej zmiany w hierarchii wartości może być sytuacja zagrożenia wojennego, gdy nade wszystko zaczyna być cenione zdrowie i życie najbliższych, a także wartości ogólne, jak wolność, zdolność przetrwania narodu itp.
W systemie wartości człowieka współczesnego na czoło wysuwa się praca zawodowa, ceniona na równi z życiem rodzinnym, walorami materialnymi i przyjaźnią. We współczesnym świecie praca zawodowa, stanowisko, rodzaj wykonywanych czynności stanowią dla człowieka wartość tym bardziej cenioną, im trudniej ją zdobyć. Nie wszyscy dorośli i zdrowi członkowie społeczeństwa mogą pracować i pracują.
Jak wiadomo, w przeszłości nie zawsze tak się działo. Praca, we współczesnym rozumieniu tego słowa, stanowiła często przedmiot lekceważenia i pogardy albo jedynie przykrą konieczność. Ci "lepsi" mogli nie pracować, praca była domeną "gorszych", tzn. biedniejszych. Jedyny wyjątek stanowiła praca twórcza. Działo się tak dlatego, że praca kojarzyła się na ogół z wysiłkiem fizycznym, zmęczeniem i brakiem wolnego czasu. W społeczeństwie współczesnym, gdy pracownicy są coraz lepiej wykształceni, praca fizyczna zostaje zamieniona na "wysiłek umysłowy", a wraz ze wzrostem kompetencji rosną zarobki i statut społeczny pracowników, praca stanowi wartość oraz element porównywania się ludzi między sobą. Jest miarą statusu społecznego i ekonomicznego.
Z drugiej strony, spore grupy osób rezygnują z pracy lub jej nie podejmują. Kobiety-mężatki wychowujące dzieci często decydują się na rezygnację z pracy zawodowej, aby poświęcić się prowadzeniu gospodarstwa domowego. Praca taka - aczkolwiek niejednokrotnie cięższa i bardziej absorbująca od pracy w przedsiębiorstwie - zmienia na ogól postawy i stosunek kobiet do działalności zawodowej (zgodnie z zasadą, iż rodzaj i stopień aktywności wpływają na zaangażowanie i nastawienie).
W warunkach współczesnego systemu edukacyjnego część młodzieży przedłuża czas nauki i nie podejmuje pracy zawodowej; pozostaje na utrzymaniu rodziny lub instytucji państwowych i społecznych. Bezrobocie, trudności w uzyskaniu pracy przez absolwentów szkół powodują, że z jednej strony państwo wspiera przedłużający się okres edukacji młodzieży, z drugiej strony ludzie młodzi chętnie korzystają z możliwości dalszej nauki i poszerzania swoich kompetencji i kwalifikacji podnoszących ich wartość na rynku pracy. Można powiedzieć, że dla tych osób praca jest wartością odroczoną, do której zmierzają poprzez edukację.
Część młodzieży pracuje i jednocześnie uczy się, część nie robi nic, przyjmując postawę roszczeniową w stosunku do dorosłego społeczeństwa. Ci ostatni żądają przywilejów z tytułu faktu "bycia młodym. Źródłem takich postaw są również pracodawcy oferujący pracę wyłącznie osobom do 30-35 roku życia, mimo niezgodności takich wymagań z konwencjami Międzynarodowej Organizacji Pracy (MOP), dotyczącymi przeciwdziałania praktyce dyskryminacji ludzi, w tym również z powodu wieku.
Trzecią grupę osób, dla których praca zawodowa niewiele znaczy, stanowią ludzie z tzw. marginesu społecznego, żyjący z różnych nielegalnych źródeł dochodu, lekceważący "robotę i roboli".
Wstrzymywanie się od pracy zawodowej nie zawsze jednak wskazuje na niechęć do niej, często wynika z sytuacji życiowej, stanu zdrowia czy podeszłego wieku.
Dla ludzi tej ostatniej grupy działalność zawodowa stanowi znaczną wartość, chociaż niedostępną. Powoduje to często stany depresji, poczucie małej wartości, frustrację a w konsekwencji może uruchamiać mechanizm obronny w postaci sądów i opinii deprecjonujących to, co stało się niedostępne.
Jak silnym stresem jest fakt przejścia na emeryturę, może świadczyć zależność między zachorowalnością oraz zgłaszaniem się po pomoc lekarską osób przechodzących na emeryturę a momentem zakończenia przez nie aktywności zawodowej. Im dłużej człowiek pracował, im wyższe były jego kompetencje i stanowisko, tym gorzej znosi stan bezczynności, połączony jednocześnie z przekonaniem, że "jego czas minął" i rozpoczęło się oczekiwanie na stopniową utratę sprawności, poważania i własnej wartości. Takiemu przekonaniu towarzyszą standardy społeczne, które powodują, że ludzie młodzi traktują osoby starsze z wyższością, lekceważeniem i żywią przekonanie o ich bezużyteczności. Emeryci, pozbawieni pracy, która ich określała, tracą w pewnym sensie swoją tożsamość, pozycję społeczną i prawie zawsze dużą część swoich dochodów. Z jednej strony społeczne ideały to młodość, zdrowie, sprawność i piękno, z drugiej rośnie liczba osób wchodzących w wiek emerytalny, który często postrzegany jest jako "czas uwiądu, zniedo-łężenia, jako upokarzający i budzący niechęć, stan zależności od innych".
Wielu autorów zaleca osobom pracującym na kilka lat przed przejściem na emeryturę poszukiwanie nowych form satysfakcjonującej aktywności, którą mogą przejawiać do końca życia. Jest to niezwykle ważny warunek zachowania sprawności i dobrej kondycji psychicznej.
W lepszej sytuacji pozostają kobiety, którym posiadanie obowiązków domowych i związanej z nimi pozycji "bycia potrzebnym" ułatwia rozstanie z pracą zawodową; rozstanie to jest tym łatwiejsze, im bardziej dla kobiety praca zawodowa była na drugim planie po domu i rodzinie oraz im niższe były jej kwalifikacje i stanowisko.
W nowoczesnej gospodarce wiele kobiet podejmuje jednak pracę zawodową, często wysoko kwalifikowaną, robi kariery zawodowe i stanowiskowe, a co się z tym wiąże - wartość pracy rośnie wśród innych wartości. W krajach rozwiniętych gospodarczo w większości przypadków ludzie pracujący zawo- dowo - o ile nie wynika to z przymusu fizycznego lub ekonomicznego - cenią sobie pracę, choćby tylko jako sposób do uzyskania innych wartości.
Jak wynika z badań prowadzonych wśród młodzieży po raz pierwszy podejmującej pracę, spośród wielu różnych wartości życiowych respondenci wymieniają ciekawą, zgodną z zainteresowaniami działalność zawodową na trzecim miejscu w hierarchii wartości (po przyjaźni i udanym życiu rodzinnym).
W badaniach Dobrowolskiej nad wartością pracy w życiu człowieka stwierdzono, że zarówno u robotników, jak też pracowników umysłowych trzy pierwsze miejsca w hierarchii wartości zajmują te same sfery życia: życie rodzinne, praca zawodowa i wykształcenie. Jedynie u robotników niewykwalifikowanych wykształcenie przesunęło się na ósme miejsce, a trzecie zajęły praktyki religijne.
Badania własne autorki wykazały, że praca zawodowa zajmuje pierwsze lub drugie miejsce w hierarchii wartości, konkurując jedynie z życiem rodzinnym. Przedmiotem badań były wartości życia codziennego lekarzy. Okazało się, że młodzi lekarze za najważniejszą wartość uznali życie rodzinne, na drugim miejscu umieścili pracę zawodową, na trzecim - potrzeby materialne, a na czwartym - czas wolny.
Wyniki badań były jednak w grupie kobiet i mężczyzn, z tym wyjątkiem, że kobiety na trzecim miejscu w hierarchii wartości stawiają zdrowie, a na piątym potrzeby materialne.
Praca dla lekarzy stanowi wartość jako specyficzny rodzaj aktywności, a takie jako działalność prospołeczna. Kształcenie, rozumiane jako zdobywanie wykształcenia ogólnego i kwalifikacji, jest wartością cenioną, ale rzadziej realizowaną. Przede wszystkim ma ono wartość instrumentalną jako sposób zdobywania innych cenionych wartości, jako stanowisko pracy, prestiż towarzyski, sposób zmiany dotychczasowego zajęcia na bardziej interesujące itp.
W pracy cenione są różne czynniki. Najczęściej wymienia się:
ciekawe zadania,
trwałe osiągnięcia w pracy,
wysokie kwalifikacje.
Osoby ze specjalistycznym wykształceniem, o wysokich kwalifikacjach, łączą z tymi kwalifikacjami trwałe osiągnięcia w pracy. Najmniej istotny związek ten wydaje się pracownikom administracji, u których awans nie jest postrzegany jako zależny od kwalifikacji. Wartość pracy w życiu człowieka zależy od perspektywy, z jaką człowiek na nie spogląda. Ludzie młodzi cenią sobie pracę połączoną z możliwościami rozwoju i kariery, rozwoju kwalifikacji i związanego z nim szybkiego wzrostu zarobków.
Z perspektywy wieku XXI, wieku komputerów, Internetu i energii atomowej, ludzie dorośli bardziej niż własne kształcenie i doskonalenie zawodowe cenią wykształcenie swoich dzieci. Rodzice często rezygnują z własnego rozwoju na rzecz pracy bez perspektyw, ale za to z wyższymi zarobkami, aby zapewnić wysoki poziom życia rodziny. Coraz powszechniejszy staje się model rodziny, której członkowie pochłonięci są pracą i nauką do późnych godzin wieczornych, spotykają się wyłącznie przy spóźnionej kolacji oraz w weekendy.
Im wyższy poziom wykształcenia pracownika, im wyższe posiada on kwalifikacje, tym praca zawodowa ma dla niego większe znaczenie. Szczególnie możliwości działania zgodnie z zainteresowaniami i uzyskiwanie sukcesów w pracy są stawiane na pierwszym miejscu.
Interesujący wydaje się związek między wartością pracy w hierarchii wartości a postrzeganiem związku między pracą a płacą. Tylko w przypadku pozytywnej oceny tej relacji wartość pracy zawodowej w życiu człowieka rośnie. W przeciwnym przypadku pracownik czuje się niedoceniany, traci motywację do pracy, nie widzi sensu we wkładaniu wysiłku i osiągania wyników. Pracuje coraz mniej efektywnie, a postawę swoją uzasadnia lekceważącym stosunkiem do zadań i ludzi w zakładzie pracy bądź deprecjonowaniem pracy innych.
Na podstawie wielu badań można sądzić, że istnieje ścisły związek między miejscem, jakie wykonywany zawód zajmuje w hierarchii prestiżu, a przypisywaniem wartości pracy zawodowej. Ludzie, których zawód cieszy się wysokim prestiżem społecznym, traktują pracę poważnie, przynosi im też ona znacznie więcej satysfakcji.
Osoby zorientowane na spraw pozazawodowe, dla których praca jest tylko środkiem do zdobycia pieniędzy, nie przywiązują zbyt dużej wagi do prestiżu zawodu, który wykonują, oraz nie są zainteresowane aspektem poznawczym czynności. Im wyższy prestiż ma zawód, tym większą wartość ma praca dla osób ten zawód wykonujących. Takimi zawodami są np. zawód lekarza, prawnika czy nauczyciela. Jednostka przebywająca przez dłuższy czas w określonym środowisku i wykonująca określoną pracę, kształtuje w odpowiedni sposób swoją osobowość i przejmuje dominujące w tym środowisku systemy wartości.
Ale zależność ta nie jest zupełnie prosta, ponieważ przy ustalaniu się indywidualnej hierarchii wartości ważną rolę odgrywają także inne czynniki społeczne i osobowe. Jednym z takich czynników może być zaburzony rytm dnia ze względy na godziny pracy. Człowiek może zrezygnować z pracy, gdy czas jej trwania burzy mu życie rodzinne i ogranicza możliwości zajęcia się sprawami domowymi. Coraz więcej osób deklaruje rezygnację z zarobków na rzecz większej ilości czasu wolnego (nawet w Japonii).
Powyższe czynniki wpływają na pracę w różnym stopniu, w zależności od tego, czy pracownik jest mężczyzną, czy też kobietą, ale przede wszystkim od tego, jaki zawód wykonuje.
W badaniach prowadzonych przez autorkę okazało się, że w zawodach trudnych, wymagających długiego okresu kształcenia lub stałego doskonalenia (lekarz, prawnik), istnieją różnice w postrzeganiu pracy jako wartości zależnie od płci pracownika i charakteru jego pracy .
Badani lekarze, kobiety i mężczyźni, wykazują identyczną strukturę hierarchii wartości życia codziennego, a różnice dotyczą jedynie rozumienia pojęcia wartości. Swój trudny i złożony zawód lekarze cenią i umieszczają wysoko w hierarchii życia codziennego, przy czym w samej pracy najbardziej istotna jest dla nich treść wykonywanych zadań i osiągnięcia w tejże pracy. Kobiety-lekarze większą uwagę poświęcają zdrowiu jednostek, mężczyźni koncentrują się na problemach trudnych, skomplikowanych. Wydzielona w badaniach grupa chirurgów za najwyższą wartość w pracy uznała działalność prospołeczną, pomoc człowiekowi i przynoszenie ulgi w cierpieniach.
Inne badania (Durand, Palmer) wskazują na spadek zainteresowań życiem rodzinnym w miarę podnoszenia się kwalifikacji zawodowych. Dotyczy to głównie mężczyzn, u kobiet wniosek ten potwierdza się jedynie w odniesieniu do osób z wyższym wykształceniem, na wysokich i odpowiedzialnych stanowiskach.
Podsumowując, można stwierdzić, że praca niewątpliwie stanowi wielką wartość dla współczesnego człowieka jako źródło dochodów, prestiżu, warunków socjalnych i życiowych pracownika oraz jego rodziny. Możliwość kontaktów z ludźmi w miejscu pracy także odgrywa znaczną rolę, wpływa pozytywnie na ogólne samopoczucie i zaspokaja wiele potrzeb społecznych. Dla wielu ludzi praca jest sensem życia. Znaczna grupa osób rezygnuje z emerytury nie tylko z powodu niedostatku materialnego, lecz także, a często przede wszystkim dlatego, że nie może znieść bezczynności, rozluźnienia związków z dawnymi kolegami, izolacji i po prostu ogarniającego poczucia starości.
W świetle przytoczonych badań rysują się różnice w znaczeniu pracy, jako wartości, zależnie od środowiska zawodowego. Dobrowolska uważa, że dla przedstawicieli zawodów trudnych, samodzielnych, wymagających wysokich kwalifikacji, praca ma większą wartość, gdyż pozwala na samorealizację i rozwój własnych zdolności. Ludzie wykonujący prace proste, monotonne, mniejszą wagę przywiązują do aktywności zawodowej i często szukają zaspokojenia swoich potrzeb w innych sferach życia.
Dla większości ludzi zarobki również wpływają na to, w jakim miejscu swojej hierarchii wartości umieszcza się pracę. Jednak w każdym przypadku praca ma ogromne, często nawet nie w pełni uświadomione, znaczenie dla człowieka. Znaczenie to wciąż wzrasta.
Badania nad pracą jako wartością mają dwojaki charakter. Dotyczą:
a) pracy jako wartości w systemie wartości uznawanych przez ludzi,
b) wartości poszczególnych elementów pracy.
Złożoność związków i relacji zachodzących w pracy zawodowej wywołuje konieczność dokładnej analizy i określenia, które z aspektów działalności zawodowej mają dla pracownika największe znaczenie i jakie pociąga to za sobą skutki społeczne.
Kiedy przed kilku laty w grupie urzędników jednej z warszawskich instytucji postawiłam pytanie, co ich zdaniem ma w pracy największą wartość, uzyskane odpowiedzi wywołały moje wielkie zdziwienie. Sondaż przebiegał następująco: każdy z respondentów, korzystając z listy wartości pracy Ho-fstede'a, miał uporządkować zawarte w niej elementy pracy, poczynając od tych, które mają dla niego największe znaczenie, a kończąc zestaw tymi, których wartość subiektywnie ocenia najniżej. Na liście znalazły się różne pozycje, m.in. takie jak: zarobki, możliwość rozwoju i zdobywania nowych kwalifikacji, działanie zgodne z zainteresowaniem, możliwości awansu, warunki socjalne, stabilizacja, prestiż, wartość użyteczna wykonywanej pracy, dobre kontakty społeczne i jeszcze kilka innych. Znaczna większość badanych na pierwszym miejscu wymieniła stabilizację zawodową, na drugim - zarobki i warunki socjalne. Dopiero na siódmym miejscu znalazła się społeczna użyteczność pracy. Po zapoznaniu się z wynikami sondażu badani mieli powód do refleksji, zaś autorka badań uzyskała dość niepokojący wynik odnośnie roli i znaczenia pracy wśród urzędników.
Podobnych prób przeprowadzono wiele. Na ogół stosuje się zbliżoną procedurę badawczą, starając się dowiedzieć - drogą specjalnie opracowanych pytań -jaką wagę dla badanej grupy mają poszczególne elementy pracy.
Pomiary w różnych badaniach dają zbliżone wyniki. Wszystkie badania potwierdzają zróżnicowanie postaw wobec poszczególnych aspektów lub elementów pracy. Czynników wpływających na to zróżnicowanie jest bardzo wiele. Generalnie, można je podzielić na wewnętrzne, czyli związane z samymi czynnościami, z treścią pracy, i zewnętrzne, odnoszące się przede wszystkim do fizycznych i socjalnych warunków pracy, uzyskiwanych rezultatów ekonomicznych i prestiżu. Im zawód jest trudniejszy, wymagający wyższych kwalifikacji, bardziej angażujący intelektualnie, tym częściej ludzie wykonujący ten zawód cenią sobie samą pracę, zadania zawodowe, możliwość własnego rozwoju, szansę na awans. Dotyczy to przede wszystkim przedstawicieli wolnych zawodów, naukowców, menedżerów, a także rzemieślników, których wyroby mają walory artystyczne.
Zdaniem Kohna30 wykształcenie zwiększa u pracowników poczucie odpowiedzialności i sprawstwa, a więc prowadzi również do zwiększenia wartości takiego czynnika, jakim jest tzw. samosterowność, czyli zdolność kierowania własnym działaniem i przekonanie o możliwości oddziaływania na otoczenie.
Wiele badań potwierdza hipotezę o zróżnicowanym wartościowaniu różnych elementów pracy. Im praca bardziej złożona, tym więcej elementów przy wartościowaniu branych jest pod uwagę.
Badani lekarze - bez względu na staż i płeć - wśród wartości cenionych w pracy przywiązują największą wagę do treści i charakteru wykonywanej pracy, na drugim miejscu stawiają stosunki interpersonalne z kolegami i przełożonymi, na trzecim - możliwość samorealizacji w pracy zawodowej, na czwartym zaś i ostatnim miejscu umieszczają warunki fizyczno-socjalne w miejscu pracy.
Wyniki powyższych badań jednocześnie ukazują wyraźnie zbliżoną strukturę cenionych aspektów działalności zawodowej u mężczyzn i kobiet. Jedynie możliwość samorealizacji jest ważniejsza dla mężczyzn-lekarzy w porównaniu z kobietami-lakarzami, które bardziej cenią sobie stosunki interpersonalne w środowisku zawodowym. Mężczyźni bardziej niż kobiety cenią sobie osiągnięcia, awanse, stopień posiadanej wiedzy. Innym cenionym elementem pracy jest samodzielność w podejmowaniu decyzji, a także prospołeczny charakter pracy, możliwość niesienia pomocy innym.
Grupa kobiet-lekarzy pod względem wyboru określonych aspektów pracy nie okazała się także jednorodna. Najbardziej zainteresowanie pracą i awansem są kobiety, które odchowały dzieci, mają zazwyczaj ustabilizowane życie rodzinne, zapewniony zaangażowaniem w pracę i nowymi stosunkami interpersonalnymi z kolegami i przełożonymi. Lekarki z małymi dziećmi dystansują się od pracy zawodowej, pochłonięte życiem rodzinnym mniej szukają zaspokajania swoich potrzeb społecznych w działaniu zawodowym.
Podobnie przedstawia się stosunek do różnych aspektów pracy w innych zawodach. Badani przez mnie prawnicy33 cenią sobie przede wszystkim możliwość działania na rzecz sprawiedliwości i praworządności, rozwój własnego intelektu i osobowości, a także samodzielność i niezależność w wykonywaniu zadań.
Inne badania, zarówno polskie jak zagraniczne, potwierdzają uzyskane przeze mnie wyniki. Uczeni zgodnie stwierdzają, że pracownicy aktywni, odpowiedzialni, cenią sobie w pracy niezależność i odpowiedzialność za skutki swoich działań. Robotnicy wykwalifikowani zwracają uwagę na rodzaj pracy, samo jej wykonywanie oraz możliwość osiągnięć. Oprócz wynagrodzenia praca musi, ich zdaniem, dawać satysfakcję, a także zapewnić dobre kontakty koleżeńskie.
Badania amerykańskie wykazały, że głównym żądaniem robotników zatrudnianych w przemyśle samochodowym była wczesna emerytura, co może być tłumaczone chęcią pozbycia się monotonnej pracy przy taśmie, wykonywanej niezmiennie przez wiele lat. Zarobki znalazły się na drugim miejscu.
Urzędnicy o niskich kwalifikacjach i robotnicy niewykalifikowani łatwiej godzą się z pracą opartą na rutynie, nie wymagającą kompetencji, a nawet monotonną - pod warunkiem rekompensaty w wynagrodzeniu i dobrych warunków socjalnych.
Prowadzone badania jednoznacznie wykazują, że praca jest tym bardziej ceniona, im w większym stopniu pozwala się człowiekowi samorealizować. Samorealizacja to możliwość podnoszenia kwalifikacji, wykonywanie pracy urozmaiconej, twórczej oraz pełne wykorzystanie własnych umiejętności zawodowych. Możliwość samorealizacji w pracy cenią sobie częściej ludzie młodzi, którzy na powtarzające się w wielu badaniach ankietowych pytanie "Czego oczekujesz od pracy zawodowej?" niezmiennie odpowiadają: "Chcemy pracować zgodnie z kwalifikacjami, praca musi być interesująca, a za jej dobre wykonanie chcemy uzyskać dobrą płacę".
Ogół pracowników, szczególnie w przemyśle, dość wysoko ocenia warunki higieny i bezpieczeństwa pracy, mało istotna jest zaś dla nich możliwość zdobycia stanowisk kierowniczych, gdyż nie chcieliby być odpowiedzialni za innych i nie chcieliby podejmować decyzji. Stosunkowo dużą wagę przypisują dobrym stosunkom interpersonalnym z przełożonymi i kolegami.
Tak więc sytuacja pracy jest wyznacznikiem procesu wartościowania różnych jej elementów. Innym czynnikiem wartościowania pracy są właściwości osoby wartościującej.
Im większe jest znaczenie pracy w systemie wartości człowieka, tym większą wagę przypisuje on do różnych jej aspektów związanych z samorealizacją poprzez działanie. Wartości deklarowane zmieniają się w realizowane zależnie od sytuacji i stosunków społecznych.
We współczesnych badaniach nad wartościami różnych elementów pracy można zauważyć pewną interesującą prawidłowość. Oto zmienione warunki ekonomiczne, które uwolniły ludzką pomysłowość i przedsiębiorczość, spowodowały, że pojawiła się dość znaczna grupa młodych (25-40 lat), dobrze wykształconych, ambitnych ludzi, którzy na równi z zarobkami, stosunkowo dużymi, cenią sobie uznanie, samodzielność, prestiż (w tym również zewnętrzne znamiona prestiżu), możliwość kariery oraz znajdują przyjemność w samej pracy, w realizacji zadań zawodowych. Wysokie zarobki są z jednej strony "przepustką" do atrakcyjnego sposobu życia, zaś z drugiej znamieniem prestiżu i pozycji społecznej. W pracy cenione jest to, co wiąże się z dążeniem człowieka do wyróżnienia się, sukcesu i władzy. Badania Krzyżanowskiej wykazały, jakie wartości pracy cenione są w grupie młodych menedżerów, sprawujących funkcje kierownicze i podnoszących swoje kwalifikacje z zakresu zarządzania. Wyniki badań porównano z przeprowadzonymi w grupie robotników wykwalifikowanych. Do badań wykorzystano kwestionariusze wartości życia i wartości pracy, skonstruowane przez Davisa, Lofąuista i Weissa w 1978 w Centrum Badań Przemysłowych Uniwersytetu Minnesota (tłumaczone i przystosowane do badań w Polsce przez Z. Boruckiego z Uniwersytetu Gdańskiego).
Menedżerowie najbardziej cenili sobie w pracy atmosferę współpracy, akceptację "ważności" wykonywanej pracy, możliwość decydowania, awanse, kierowanie innymi, samodzielne planowanie i organizowanie swoich zadań oraz prestiż społeczny.
Robotnicy najwyżej ocenili aspekty fizyczne, ekonomiczne i organizacyjne pracy, takie jak wysokie zarobki i świadczenia socjalne oraz - podobnie jak grupa menedżerów - uznanie i atmosferę współpracy. Wśród wartości cenionych najwyżej znalazły się w tej grupie dobre fizyczne warunki pracy, mała odległość od miejsca zamieszkania oraz dobre kontakty z kierownictwem.
Z dodatkowych pytań dołączonych do kwestionariusza wynika, że menedżerowie w porównaniu z robotnikami lepiej wykorzystują swoje kwalifikacje, po pracy często rozważają problemy zawodowe i częściej z własnej woli pozostają w pracy, by dokończyć ważne zadania, są ponadto zainteresowani zdobywaniem wiedzy i doskonaleniem zawodowym.
Powyższe badania wykazały, że stanowiska kierownicze są wysoko cenione przez osoby je zajmujące głównie dlatego, że dają "wiele swobody", są wyższym szczeblem w hierarchii organizacji, a to wzmacnia poczucie prestiżu i poczucie własnej wartości.
Interesujących wyników dostarczyły badania nad wartościami cenionymi w pracy przez nauczycieli. Okazało się, że dla nauczycieli szczególnie ważne w pracy są możliwość pracy z innymi (87% badanych nauczycieli) oraz indywidualna organizacja pracy (67%). Nauczyciele uważają swoją pracę za ciekawą, urozmaiconą i pobudzającą aktywność.
Reasumując, można powiedzieć, że wiele różnych aspektów pracy decyduje o tym, że praca stanowi wartość, a często nawet sens życia. Kariera osobista, awans, prestiż społeczny, a także podniesienie poziomu materialnych warunków życia, rozwój własnych zdolności, wypowiedzenie się twórcze, uzyskanie rzetelnych osiągnięć należą do wartości cenionych przez większość ludzi i możliwych do realizacji w normalnym toku pracy.
Jeśli jednak wykonywana praca jest w wyraźnej sprzeczności z systemem wartości jednostki, to wówczas staje się ona przymusem, a nawet przyczyną poczucia nieszczęścia i zniechęcenia do życia. W sytuacji, gdy wartości uznawane nie mogą być realizowane, gdy człowiek nie ma możności wyboru zawodu, albo wykonując pracę nie może się jej poświęcić, źle układają się jego kontakty z otoczeniem, praca nie odpowiada jego możliwościom lub potrzebom, następuje spadek ogólnej motywacji do działania, obniża się aktywność i wzrasta niezadowolenie.
Istnieje wiele sposobów oddziaływania na te negatywne objawy, niwelowania lub przynajmniej zmniejszenia skutków rozbieżności między ideałami i rzeczywistością. W tego rodzaju działalność zaangażowani są różni specjaliści zajmujący się problematyką pracy ludzkiej, w tym również - a może przede wszystkim - psychologowie.
Jak pomóc człowiekowi odnaleźć się w pracy, czerpać z niej satysfakcję, a jednocześnie wpływać na to, aby praca przynosiła korzyść całemu społeczeństwu?
Większość ludzi, kobiet i mężczyzn, pragnie mieć przekonanie, że robią coś, co jest społecznie ważne i doceniane, że zachowują swoją tożsamość i autonomię. Cenią sobie skuteczność w podejmowanych działaniach, chcą być uznawani za osoby kompetentne i akceptowani. Zarobki nie wystarczą, mimo że są najważniejszym i podstawowym dążeniem większości pracowników. Znaczenie pieniędzy ma jednak charakter instrumentalny i zależy od środowiska. Po przekroczeniu pewnego progu dochodów stają się, szczególnie w niektórych grupach społecznych, miarą osiągnięć, prestiżu i wartości jednostki.
"Bycie zamożnym" oznacza wartość porównywaną z innymi, a więc "bogatszym od innych". W różnych krajach wartość nominalna tych określeń jest różna. Im praca daje większą satysfakcję ludziom o wysokiej motywacji osiągnięć39, tym więcej są w stanie dla niej poświęcić, nawet kosztem zarobków. Za nudną pracę "ludzie sukcesu" żądają większego wynagrodzenia. Wzbogacenie pracy podnosi jej wartość, lecz w pewnym momencie, gdy rozwój zawodowy przekroczy pewną granicę, pojawia się czas refleksji nad znaczeniem dotychczasowego trybu życia i często rośnie potrzeba czasu wolnego i wartość innych gratyfikacji życia, jak rodzina, życie osobiste, sztuka itp. Pułap wzrostu wartości pracy w życiu i wartości poszczególnych elementów pracy jest właściwością indywidualną.
Znajomość prawidłowości związanych z psychiką ludzi w organizacjach jest warunkiem skutecznego kierowania w nowych realiach społeczeństwa postindustrialnego. Logika czasów Taylora i dotychczasowych sposobów myślenia o pracy ludzkiej jako o zarządzaniu zasobami "siły roboczej" zanika.
Nowoczesny świat, nowoczesne technologie, rozwój coraz to bardziej złożonych i na wyższym poziomie usług muszą pociągnąć ze sobą zmiany w sposobie myślenia o kierowaniu pracą. Nie tylko praca stanowi wartość, lecz wartością jest przede wszystkim pracownik.
Coraz ważniejsi dla organizacji stają się pracownicy, których właściwości, umiejętności i postawy pozwalają urzeczywistnić nowy kierunek myślenia ekonomicznego, iż rozwój i zysk przedsiębiorstw zależy od nowych technologii, rozwoju usług, innowacji, mobilizacji i racjonalizacji.
W okresie gospodarki produkcyjnej większość pracowników wykonywała pracę o niskim poziomie intelektualizacji, głównie odtwórczą, polegającą na adaptacji do wymogów produkcji. Ze stosunkowo niewielkim kosztem można było każdego pracownika zastąpić innym.
Współczesna, rozwinięta gospodarka wymaga innych umiejętności większości pracowników. Racjonalne wykorzystanie i możliwości mają bardzo duże znaczenie. Ludzie muszą sami chcieć pracować tak dobrze, jak tylko mogą i potrafią. Jak to robić? Odpowiedzi na to pytanie próbuje udzielić Michel Crozier, socjolog, profesor uniwersytetów w Paryżu, Harwardzie i w Kalifornii. W jednej ze swoich prac uzasadnia konieczność "zmiany logiki zarządzania" w kierunku prostoty organizacyjnej, autonomii pracujących oraz zarządzania przez kulturę. Prostota organizacyjna polega na racjonalnym upraszczaniu struktur i procedur na rzecz wysokiego stopnia profesjonalizacji ludzi zatrudnionych do realizacji ważnych dla przedsiębiorstwa zadań.
Warunkiem najwyższej efektywności w organizacjach gospodarki postin-dustrialnej jest fachowość i autonomia pracowników. Bez tych dwu cech nie jest możliwe rozwijanie przedsiębiorczości i innowacyjności.
Zdaniem Croziera, warunkiem skutecznego i produktywnego zachowania specjalistów jest zmiana stylu zarządzania od nakazów i zakazów do swobodnej wymiany myśli w zespołach. Jak pisze Crozier: uczestnicy wspólnych organizacji coraz gorzej tolerują nakazy i reguły narzucane odgórnie. Kadra kierownicza powinna ułatwiać pracownikom wspólne działanie w organizacjach, w których pracownik jest wartością. O to, żeby nią był, musi starać się kadra kierownicza. Zarządzanie przedsiębiorstwem musi uwzględniać fakt, że. Następuje odwrócenie relacji między tym, co socjalne, a tym, co ekonomiczne. Mówiąc o sprawach socjalnych, należy raczej rozumieć przez to kwestie ludzkie niż społeczne, a przez pojęcie ekonomiczności - racjonalność". Dowolne zmiany ludzi i relacji między nimi nie są możliwe bez uwzględnienia prawidłowości ludzkiej psychiki, sposobów myślenia, postaw, uczuć, potrzeb i osobowości. Nie wszyscy pracownicy mogą być także określani jako zasoby ludzkie w organizacji. Są nimi tylko ci, którzy tworzą tę organizację w rzeczywistości, a nie ci, którzy wyłącznie z niej korzystają.
Tak więc wartością firmy nie zawsze są wszyscy "zatrudnieni na etacie", lecz wyłącznie ci, którzy działają dla organizacji.
3. Zarządzanie organizacją a kierowanie zasobami ludzkimi
Na użytek tej pracy należy przede wszystkim zdefiniować pojęcia zarządzania i kierowania, tak często zamiennie używane w literaturze przedmiotu.
Zarządzaniem będziemy nazywać administrowanie działami i całością przedsiębiorstwa.
Kierowanie oznacza pracę z ludźmi, realizowanie zadań firmy przez stymulowanie i korygowanie innych osób (podwładnych) realizujących cele organizacji. W przedsiębiorstwie te dwie funkcje są na ogół łączone. Skrajnym typem kierowania jest przywództwo {leadership).
W nowoczesnych organizacjach, których członkowie są kompetentni, współpracujący ze sobą, odpowiedzialni i aktywni, zadaniem kadry kierowniczej jest stwarzanie pracownikom możliwości samorealizacji, samomotywacji i samodzielności. W takich przedsiębiorstwach ponownie wraca koncepcja zarządzania przez cele (Management by Objectives) w nowej formie. Cele cząstkowe, które są realizowane przez konkretne zespoły pracowników, są z nimi uzgadniane. Określa się także odpowiedzialność za wyniki, że pracownicy zaakceptują taką filozofię zarządzania firmą i mają możliwość stałej komunikacji z kierownictwem. Coraz częściej "autorytet wiedzy jest równie zasadny jak autorytet stanowiska". Miarą przydatności do zarządzania i kierowania są przede wszystkim wyniki osiągane przez organizację, a nie przez jej kierownika.
Ludzie w organizacji są niezastąpieni tym bardziej, im samodzielniej podejmują działania. Uzyskiwanie efektywności i skuteczności przez pracowników-specjalistów, pobudzanie ich odpowiedzialności, wykorzystanie w dziedzinach o możliwości największego sukcesu i organizowanie warunków coraz lepszej pracy - to cele i zadania nowoczesnej kadry kierowniczej. Zmiany sposobu myślenia o pracy zależą od zmian w systemie kierowania pracownikami, a przede wszystkim od zmian w sposobie myślenia przełożonych i podwładnych.
Proces przygotowania kadr zaczyna się od analizy misji strategii organizacji. Z analizy tej wynikają wskazówki i zadania polityki personalnej. Strategiczne planowanie zasobami ludzkimi polega na szczegółowej diagnozie i prognozie zatrudnienia w firmie pod kątem zapewnienia ludzi niezbędnych w przyszłości do tego, aby przedsiębiorstwo mogło osiągnąć swoje cele strategiczne. Stąd dobrze funkcjonujące organizacje muszą wiązać swoje plany strategiczne z planami zasobów ludzkich pod kątem:
wielkości zatrudnienia w całym przedsiębiorstwie i w jego działach,
niezbędnych kwalifikacji zatrudnianych pracowników,
struktury kwalifikacyjno-zawodowej, czyli tego, jakie i na jakim poziomie powinny być kwalifikacje poszczególnych grup pracowników i jak duże powinny być to grupy (np. kierownictwo szpitala powinno planować liczbę lekarzy różnych specjalności, liczbę pielęgniarek i innych pracowników tak, aby móc w pełni realizować zadania teraz i w przy
szłości).
Tab. 3. Powiązanie planu strategicznego i planu zasobów ludzkich
Plan strategiczny
Jaką działalność prowadzimy?
Do jakich zewnętrznych sit rynkowych
(technologicznych, gospodarczych, społecznych itd.) będziemy musieli się zwrócić?
Przy pomocy jakich, obecnie istniejących
zasobów możemy kształtować odpowiednią strategię?
Na jakich konkretnych rynkach powinniśmy skoncentrować nasze zasoby i jakich
celów poszukiwać?
Kiedy przystąpimy do realizacji planu,jakie jeszcze zmiany będą potrzebne?
Plan zasobów ludzkich
Jakie specyficzne umiejętności ludzi są w tej działalności potrzebne?
Jakie zdolności i umiejętności będą potrzebne pracownikom w zetknięciu z tymi zewnętrznymi
siłami?
Jak wykwalifikowany jest nasz obecny personel,
aby pomóc nam w zrealizowaniu naszej podstawowej misji?
Czy nasz obecny personel jest wystarczający czy też potrzebujemy zatrudnić więcej osób?
Jakiego rodzaju nowych pracowników powinniśmy zatrudnić? Jaki proces przyjmowania do pra
cy i selekcji pracowników będzie nam potrzebny?
Czy powinniśmy kogoś zwolnić? Czy przyjąć nowe osoby? Czy szkolić niektórych obecnych
pracowników?
Źródło: K. Opolski, Strategia personalna, Materiały szkoleniowe Centrum Edukacji i Rozwoju Biznesu, Warszawa 1996.
Przedstawiony powyżej (tab. 3) plan zasobów ludzkich jest właśnie zakresem zadań dla komórek zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie {human resources management - HRM).
Po analizie potrzeb kadrowych opracowywane są na ogól programy i plany doboru zawodowego pracowników wraz ze strategią ich pozyskiwania. Wśród najczęściej stosowanych wymienia się na ogół te, które tworzą system doboru zawodowego. Są to:
selekcja i klasyfikacja nowo przyjętych,
rotacja zatrudnionych na stanowisku pracy,
szkolenie, w tym ustawiczne szkolenie profesjonalne, w różnych formach,
adaptacja do zadań i form ich realizacji (np. adaptacja do pracy zespołowej),
zwalnianie pracowników,
kreowanie ścieżek awansu i kariery,
przygotowanie pracowników do pełnienia różnych ról w organizacji.
Realizowanie powyższych zadań strategicznych i związanych z nimi celów polityki kadrowej organizacji służy wszystkim jej członkom i dlatego wymaga zmian w dotychczasowym sposobie percepcji odpowiedzialności wszystkich pracowników, a nie tylko kadry kierowniczej. Przywykliśmy sądzić, że kadra kierownicza odpowiada za wszystko, co dzieje się w przedsiębiorstwie, za sukcesy i porażki, za wykonywanie zadań przez każdego pracownika. Jest to niewątpliwą prawdą, ale nie wyczerpuje uwarunkowań efektywności i skuteczności działania organizacji.
W nowoczesnych zakładach pracy, zatrudniających wysokiej klasy specjalistów trudno mówić o jedynej odpowiedzialności za wyniki pracy kadry kierowniczej. Kompetencje pracowników, stopień specjalizacji powodują, że jedyną osobą, która w rzeczywistości planuje, koordynuje i wykonuje zadania, jest sam pracownik. Trudno narzucić lekarzowi, ilu pacjentów może przyjąć dziennie i jaką kurację ma zaordynować. Tylko on sam wie, ile czasu zajmuje mu diagnoza i projektowanie terapii pacjenta. Próby narzucania norm zewnętrznych powodują, że lekarze badają chorych pobieżnie, usiłując zmieścić się w tzw. "normie czasu na jednego pacjenta". Podobnie prokurator sam organizuje rządzaniu aktu oskarżenia. Jak dużo czasu zajmie ta praca, jakie czynności i kto powinien wykonać, aby osiągnąć zamierzony wynik, decyduje nie tylko on sam, a rezultat zależy także od sytuacji, w której pracuje i która jemu jest najlepiej znana. Dlatego kierowanie pracą polega przede wszystkim na tworzeniu pracownikom warunków do realizacji celów oraz motywowaniu ich do pracy i do wzbudzania samomotywacji. Takie podejście do podziału ról w przedsiębiorstwie wskazuje na ścisty związek między kadrą kierowniczą a pracownikami, między kierującymi i kierowanymi - wszyscy razem tworzą jedność, jaką jest organizacja. Zaangażowanie w realizację celów wszystkich członków organizacji powinno być tak wysokie, jak jest to tylko możliwe. Takie spojrzenie na uczestnictwo wszystkich zatrudnionych w realizacji celów przedsiębiorstwa i w literaturze przedmiotu nosi nazwę partnerstwa (ang. employeeship).
Koncepcja partnerstwa ma już swoje doświadczenia i implikacje praktyczne w zarządzaniu przedsiębiorstwami i łączy się z osobą Clausa M0llera. Claus M0ller jest prezesem jednej z największych w świecie organizacji doradczo-szkoleniowej Time Manager International (TMI); jest również wykładowcą i konsultantem. Jego zajęcia cieszą się niesłabnącym zainteresowaniem. Propozycja partnerstwa (employeeship) między kierującymi a kierowanymi, między pracownikami i zarządzającymi pracą zdobyła sobie uznanie międzynarodowych ekspertów. Zaangażowanie wszystkich członków organizacji w realizację celów proponowane było często w literaturze przedmiotu, lecz dopiero Claus Moller w sposób niezwykle prosty i zrozumiały pokazał, jak to robić w praktyce. A o to zawsze najtrudniej.
Przeniesienie metod i wniosków Mollera do innych niż zarządzanie firmą dziedzin życia jest wielką pokusą intelektualną, bowiem idea "employeeship", jest przede wszystkim oparta na wewnętrznych, mentalnych przeobrażeniach ludzi uczestniczączych partnersko w podejmowanych zadaniach. Takimi dziedzinami mogą być nauka, edukacja, działalność społeczna i wiele innych.
Claus Moller, przedstawiając swoją koncepcję "employeeship", pisze, że partnerstwo przypomina grę w drużynie piłkarskiej - każdy gra dla siebie i jednocześnie dla sukcesu całej drużyny. Ta prosta, a jednak nowa koncepcja, wprowadzona do managementu przez M0llera, może i powinna stać się kanonem nowoczesnego zarządzania. Oczywistość przykładu graczy w praktyce działalności dorosłych wcale nie jest tak łatwa do wdrożenia i znacznie bardziej złożona.
Partnerstwo ma bowiem dwa aspekty:
zewnętrzny, polegający na współtworzeniu procesu edukacji, na systemie wspólnych działań;
wewnętrzny, znacznie trudniejszy do osiągnięcia - postawy, przekonania i odczucia bez względu na pełnioną rolę; partnerstwo jest
zinternalizowaną spójną postawą podobną u pracowników, pracodawców, organizatorów, wykonawców, a także u odbiorców wyników pracy.
Claus M0ller, charakteryzując kulturę i filozofię "employeeship" wskazywał, iż wszyscy uczestnicy powinni:
wykorzystywać wszystkie możliwości,
szybko i skutecznie wprowadzać w życie konieczne zmiany, np. wynikające z rynku pracy,
"uczyć się uczyć" w stale zmieniających się warunkach, przyciągać do organizacji dobrych specjalistów,
nieustannie kreować rozwój organizacji.
Warunkiem umożliwiającym zastosowanie koncepcji partnerstwa w praktyce jest przyzwolenie wszystkich osób na ten rodzaj współpracy i przyjęcie zobowiązania robienia wszystkiego, aby być dobrym i rzetelnym pracownikiem, niezależnie od zajmowanego szczebla w strukturze organizacji. Ludzie zajmują w organizacji pierwsze miejsce. Zadaniem kadry kierowniczej jest spowodować, aby wydobyli z siebie wszystko, co najlepsze i aby przyniosło im to satysfakcję. Zakłada się, że pracownicy dadzą z siebie jak najwięcej, że będą:
- pracować jak najskuteczniej i najefektywniej;
- wpływać na atmosferę w zespole;
- pracować nad samorealizacją i rozwojem osobistym;
- dbać o własną kondycję (fizyczną i psychiczną);
- umieć i chcieć realizować zadania wynikające z roli. -
Pracownicy wykonują swoje zadania, realizując jednocześnie wspólny cel,
który jest dla nich zrozumiały i akceptowany. Członkowie zespołu czują się odpowiedzialni, wiedzą co mają robić, w zadaniu przyjmują cel i program działania jako własny. Podstawą porozumienia jest sprawna komunikacja dwustronna - w sprzężeniu zwrotnym wszyscy mówią otwarcie, wyrażają opinie, dzielą się sukcesami i trudnościami. Okazywanie uznania nie zależy od stanowiska. Nie jest nietaktem wyrażanie akceptacji kierownikowi ze strony pracowników. Nie wszyscy pracownicy mogą uczestniczyć w zarządzaniu partnerskim. Warunkiem jest realizacja zadań w trzech obszarach:
1) produktywności (wydajności);
2) prawidłowości relacji interpersonalnych, współpracy;
3) wysokiej jakości produktów.
Tylko osoby, które realizują swoje indywidualne cele w ramach wspólnego obszaru, mogą być uczestnikami mollerowskiej kultury zarządzania. Takie postawy nie pojawią się od razu. Wymagają zmiany sposobów myślenia, nawyków i przyzwyczajeń.
Organizatorzy pracy powinni mniej koncentrować się na swoich nadrzędnych menedżerskich aspektach roli, nauczyć się zarządzać po partnersku, rezygnować z pozycji wynikającej z pełnionych funkcji kierowniczych. Zamiast stałych struktur organizacyjnych tworzyłyby się zespoły do rozwiązywania sytuacji problemowych i adekwatne do zmieniających się potrzeb. Pracownicy nie powinni biernie oczekiwać na instrukcje i polecenia, winni być menedżerami własnej pracy.
Kultura "employeeship" - według M0llera - wymaga ponadto od każdego z jej członków wybranych według zasad.
odpowiedzialności za sukces całego zespołu (grupy, brygady, działu),
lojalności wobec celów firmy i samego siebie,
inicjatywy w tworzeniu nowych lepszych treści i form pracy, realizowaniu zadań.
W tej kulturze nie ma miejsca na stanowiska wyrażające się w postawach "to nie moja sprawa", lub "to do mnie nie należy". Jednocześnie nie można przyjmować postawy "to tylko mój problem", "tylko ja mogę to zrobić".
Głównym pojęciem mollerowskiego partnerstwa jest odpowiedzialność na różnych poziomach organizacji, akceptowana i przyjmowana dobrowolnie, nie tylko prawna, lecz przede wszystkim moralna, za siebie i innych. Uczestnik partnerskiego procesu pracy przejmuje odpowiedzialność za swój rozwój i rozwój firmy. Odpowiedzialność tę akceptuje i chce być odpowiedzialny. Musi więc dokonać wyboru między "byciem nauczanym" a aktywnym zdobywaniem wiedzy i umiejętności zawodowych. Nie tylko akceptuje zmiany, lecz również inicjuje działania na rzecz zmian, które rozumie i których pragnie. Taka postawa nie pojawi się od razu, wymaga zmiany sposobów myślenia, nawyków i przyzwyczajeń.
Zasady partnerstwa Clausa M0llera mogą być wdrażane stopniowo:
I etap to dokładne określenie, czego każda ze stron, kierownicy i pracownicy nawzajem od siebie oczekują. Wymaga to sprawnej komunikacji, szczerego i otwartego stawiania problemów.
II etap polega na wspólnym ustaleniu ról, a więc praw i obowiązków każdej ze stron porozumienia. Wymaga to spełnienia następujących warunków:
pracownicy i kierownicy są kompetentni do objęcia swoich ról;
chcą uczestniczyć w "partnerstwie", "employeeship" ma stać się wartością dla każdego.
Uzewnętrznia się to w aktywnym stosunku do przedstawianych wszystkich projektów i propozycji, poszukiwaniu najlepszych rozwiązań, akceptacji swojej roli i roli pozostałych uczestników. Cała energia wspólnych narad i konsultacji powinna być wykorzystywana do rozwiązywania problemów, a nie do wskazywania i wyszukiwania winnych. Każde z zadań jest akceptowane i wykonywane przez zespół, zrozumiałe i przyjęte przez wszystkich. Partnerstwo zakłada autorytet merytoryczny, a nie formalny, uznaje prawo do pomyłki.
III etap to omówienie trudności i próby ich przezwyciężenia. Każdy działa tak, jak może najlepiej, nie porównując się z innymi,
wspiera innych i okazuje im uznanie. Jak pisze M0ller, to co uczestników łączy, to wspólny cel, otwarta komunikacja interpersonalna i poczucie odpowiedzialności za siebie, innych i firmę. Ten ostatni termin oznacza, że zarówno kierownicy, jak również pracownicy
podejmują decyzje i godzą się ponosić ich konsekwencje.
P. Drucker i M. Crozier zgodnie uważają, że rozwój organizacji nie jest możliwy we współczesnym świecie bez inicjatywy ze strony pracowników na każdym stanowisku. Każdy pracownik może poszukiwać lepszych sposobów wykonywania pracy, poprawiać swoje wyniki i stymulować pomysłowość innych.
W znanej szwedzkiej firmie IKEA pracownicy są premiowani za dobre pomysły, nieraz bardzo proste, jak np. eksponowanie trudno zbywalnego towaru, lepsze oświetlenie ekspozycji itp. Bardziej złożone innowacje tworzą kierownicy działów i menedżerowie. Formy nagród są zróżnicowane, ale zawsze nagroda materialna łączona jest z moralną. Ta ostatnia stwarza poczucie związku z firmą i z zadaniami.
Osoby wykazujące inicjatywę i proponujące innowacje czują się wyróżnione i zachęcone do dalszego poszukiwania pomysłowych rozwiązań. Jednocześnie kreują własny rozwój.
Nowoczesny system kierowania ludźmi zakłada, że nawet pracownicy o wąskich specjalnościach znają całość zadań realizowanych przez firmę, mogą łączyć pewne specjalności, w zespołach funkcjonalnych rozwiązywać złożone problemy. Sprzyja to również wymianie doświadczeń, poszerzeniu wiedzy i zainteresowań, inspiruje nowe formy aktywności, zwiększa poczucie bezpieczeństwa pracowników. W kierowaniu ludźmi wykorzystuje się zasady:
"człowiek przede wszystkim" (Drucker, Crozier, Moller);
partnerstwa (Moller), które głęboko i trwale zmienia mentalność pracowników, ich postawy i zachowania w organizacji;
odpowiedzialności w wymiarze prawnym i moralnym każdego zatrudnionego (indywidualnie, a nie wszystkich pracowników łącznie; odpowiedzialność zbiorowa nie istnieje).
Pracownicy umysłowi o wysokim poziomie kompetencji z chęcią i łatwością akceptują powyższe zasady; osoby wykonujące proste prace robotnicze lepiej funkcjonują przy nieco wyższym poziomie kontroli, jeśli nie jest to praca indywidualna, w oddaleniu. Problem wprowadzania nowych form kierowania ludźmi jest w pierwszym rzędzie problemem zmiany dotychczasowej mentalności osób poddawanych tym zmianom oraz problemem racjonalnego wykorzystania zdolności, umiejętności i dążeń. A to z kolei wymaga wcześniejszego ich poznania i zrozumienia.