Blog literacki, portal erotyczny - seks i humor nie z tej ziemi
Rozdział 9
Motywacjaq do pracy
1. Problemy definicyjne i wybrane koncepcje teoretyczne motywacji
W modelu przystosowania zawodowego wśród czynników określających sprawność zawodową, a tym samym wyznaczających przydatność do pracy, znajduje się proces motywacji. Realizacja zadań organizacji jest możliwa tylko wówczas, gdy zatrudnieni w niej ludzie mogą, wiedzą, umieją i chcą pracować.
Szczególną rolę odgrywa ostatni z tych predykatorów przystosowania. Bez niego nawet najwyższy poziom zdolności i kompetencji ma niewielkie znaczenie. Jeśli pracownik nie chce pracować, jeśli nawet podświadomie czuje niechęć do tego, co robi, efekty jego pracy będą niewspółmiernie niskie w stosunku do tego, co mógłby przy innym poziomie motywacji osiągnąć. Odnosi się do wszystkich ludzi podejmujących jakąkolwiek działalność. Niektórzy uważają, że sukces to zaledwie 10% zdolności i aż 90% wysiłku.
Tak więc pytanie o to, co zrobić, "aby ludziom chciało się chcieć", jest jednym z najważniejszych w odniesieniu do problemu właściwego wykorzystania zasobów ludzkich. Tych zasobów, które specjaliści uważają za największy majątek firmy - przewyższający swym znaczeniem zasoby materialne i finansowe, które bez udziału umysłu człowieka nie mogą być wykorzystane.
Dobry pracownik, zdaniem psychologów pracy, charakteryzuje się kilkoma podstawowymi właściwościami: jest kompetentny, odpowiedzialny, zmotywowany do pracy i pełen inicjatywy oraz lojalny wobec firmy. Wykorzystanie tych właściwości zależy "od chęci" pracownika.
Sytuacja motywacyjna człowieka przy pracy ma wiele różnych aspektów i obrazów. Jest to motywacja do uzyskania pracy i jej najlepszych warunków, jest to również dążenie do prezentacji swojej wartości przez młodego pracownika, podejmującego po raz pierwszy działalność zawodową. Może to być również motywacja do osiągnięć, rozwoju i kariery, ale również najgorszy rodzaj motywacji, wynikający z lęku przed utratą stanowiska.
Każdy człowiek podejmujący pracę oczekuje, że jeśli będzie wykonywał swoje zadania, uzyska oczekiwane przez siebie wartości. Dla jednych są to wyłącznie pieniądze, dla innych atrakcyjna praca, jeszcze dla innych uznanie, awans lub własny rozwój zawodowy. Za każdym razem podejmując czynności zawodowe, człowiek oczekuje, że ich wykonanie przyniesie w konsekwencji realizację oczekiwań. Spodziewane wartości są oceniane ze względu na ich znaczenie dla jednostki oraz subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia tych wartości poprzez pracę. Należy podkreślić, że jest to zawsze prawdopodobieństwo subiektywne, a więc spostrzegane przez pryzmat swoich możliwości, pewności siebie i wyników samooceny.
Niewielu ludzi ocenia swoje możliwości zgodnie z ich realnym, obiektywnym stanem. Przeważnie jest tak, że jedni, niezbyt pewni siebie, nie doceniają swoich szans; inni zaś, pełni dumy i zadufania w sobie, uważają, że stać ich na znacznie więcej niż jest to rzeczywiście możliwe. Każdy z tych przypadków inaczej wpływa na kierunek i siłę dążeń, jednak niewątpliwie nie ma ludzi pozbawionych motywacji, a także prawdą jest, że większość ludzi nie cierpi na bezczynność i nudę.
Kierownictwo firm zdaje sobie na ogół sprawę ze znaczenia procesów motywacji w osiągnięciu sukcesów. Z tego względu do kluczowych zadań polityki personalnej w każdej organizacji należy motywowanie pracowników, czyli opracowywanie i stosowanie w praktyce systemu oddziaływań, stymulujących ludzi do podejmowania i realizacji zadań wynikających ze strategii organizacji oraz do ich wykonywania w jak najlepszy sposób.
Często jednak osoby odpowiedzialne za motywowanie pracowników nie rozumieją prawidłowości rządzących tym złożonym, bardzo wrażliwym na wpływy zewnętrzne, niezwykle zróżnicowanym i zmiennym procesem psychicznym. Nieprawidłowy sposób motywowania działa antymotywacyjnie. Niektóre motywy są trudne do określenia u różnych osób, a motywatory mają różne znaczenie, zależnie od tego, do kogo i w jakiej sytuacji zostały skierowane.
To, co dziś jest dla człowieka ważnym powodem jego działalności, jutro może stracić swoją wartość motywacyjną. Dlatego monitorowanie oczekiwań i pracowników i rozumienie procesów motywacyjnych stanowią nieodłączny warunek przy tworzeniu systemów gratyfikacji i kar w przedsiębiorstwie.
W podręcznikach psychologii i zarządzania problem motywacji do pracy jest prawie zawsze uwzględniany.
Teorie motywacji dotyczą przede wszystkim:
uwarunkowań motywacji,
modeli motywacji,
sposobów badania i stymulowania motywacji,
związku motywacji z innymi procesami psychicznymi,
różnych aspektów procesu motywacyjnego.
Nadal jednak duża część definicji motywacji ma charakter intuicyjny i -jak słusznie zauważył Maslow - "nie znaleziono, jak dotąd, dobrej behawioralnej definicji".
Najczęściej pod pojęciem motywacji rozumiem się "stan gotowości człowieka" do podjęcia określonego działania, co oczywiście nie wyjaśnia enigmatycznego określenia "stan gotowości", który niewątpliwie jest mechanizmem wewnętrznym, dostępnym jedynie poprzez obserwację zachowania człowieka i jego wypowiedzi.
Według Cofera i Appleya motywacja oznacza proces wzbudzający działanie człowieka, utrzymujący je i regulujący jego przebieg, co odpowiada definicji Reykowskiego, określającego motywację jako "źródło ukierunkowania działań jest ono nabyte i występuje w formie pragnień, życzeń, zamiarów, intencji, chęci itp." Motywatory, czyli czynniki wzbudzające proces motywacyjny, zostają przez człowieka przyjęte, uzewnętrznione i stają się motywami (pragnieniami, impulsami) do selekcji podejmowanych przez człowieka działań, tak aby mógł "jak najbardziej zbliżyć się do przedmiotu pragnienia lub oddalić od tego przedmiotu, jeśli wywołuje on ujemne motywy (jest karą, a nie gratyfikacją - przyp. aut.). Psychologowie, zwolennicy koncepcji poznawczej, zwracają uwagę na aspekt regulujący zachowanie człowieka dążącego do realizacji celu.
Najczęściej opisywaną w literaturze przedmiotu teorią motywacji jest teoria struktury potrzeb jako motywatorów indywidualnych A. Masłowa, zwana i przedstawiana jako piramida potrzeb. Dla przypomnienia warto może przedstawić rysunek owej piramidy, w której u podstawy znajdują się potrzeby "niższego rzędu", czyli fizjologiczne, a ku górze pojawiają się warstwy potrzeb "wyższego rzędu", charakterystyczne dla rozwoju człowieka.
Wszyscy ludzie mają potrzeby niższego rzędu; liczba osób i stopień potrzeb z grupy "najwyższych" są znacznie ograniczone. Im lepiej zaspakajane są proste potrzeby i im wyższy poziom rozwoju poznawczego człowieka, tym bardziej znaczenie w jego życiu potrzeb wyższego rzędu.
Potrzeba bezpieczeństwa ma charakter zarówno potrzeby podstawowej -redukcji strachu, ochrony przed zagrożeniem fizycznym, jak również potrzeby redukcji lęku przed zagrożeniem społecznym. Wierzchołek piramidy tworzą "potrzeby transcendentne", czyli potrzeby rozumienia sensu istnienia, transgresji poza byt dostępny poznaniu, potrzeba Boga.
Już taka uproszczona prezentacja potrzeb człowieka wskazuje, jak duże mogą być różnice i indywidualne między ludźmi, jak różny jest wpływ uwarunkowań biologicznych, psychicznych i społecznych na tworzenie się hierarchii potrzeb i związanych z nimi motywatorów ludzkiego działania.
Skinnerowska teoria wzmocnień upatruje źródeł motywacji w dążeniu ludzi do powtarzania tych zachowań, które dostarczyły im w przeszłości "nagród" w postaci zdarzeń, przedmiotów itp., ocenianych jako korzystne i przyjemne, a unikania "kar", czyli strat i przykrości.
Teorie motywacji psychologii ogólnej są wykorzystywane w teorii i praktyce psychologii pracy. Przykładem wskazówek praktycznych przy konstruowaniu systemów motywacyjnych są tzw. prawa Yerksa-Dodsona, dotyczące związku między sprawnością działania a poziomem motywacji. Zależność ta ma kształt odwróconej litery "U".
Problemy definicyjne i koncepcje teoretyczne Rys. 30. Poziom motywacji arawność działania
Wartość optymalna siły motywacji ma charakter indywidualny i zależy od struktury psychiki człowieka.
Motywacja do pracy jest specyficzną formą motywacji do działania i odnosi się do wykonywania zadań zawodowych. Jest to proces stały, polegający na wyborze form aktywności (Vroom). Wybór formy aktywności, zaangażowanie i trwałość tego zaangażowania w jak najlepsze jego wyniki są predyk-torami procesu motywacji jednostki.
Niewątpliwą zasługą F. Herzberga dla rozwoju wiedzy o motywowaniu pracowników są badania nad procesem motywacji wewnętrznej, które znalazły swój wyraz w dwuczynnikowej teorii motywacji10. Teoria ta, zapoczątkowana badaniami w latach 50., weryfikowana i rozbudowywana przez następne dziesięciolecia, wskazuje na dwa rodzaje czynników występujących w procesie motywacji do pracy:
czynniki podtrzymujące (maintenance factors), których występowanie nie wpływa na poziom motywacji, lecz ich brak wyraźnie ją obniża:
- jakość zarządzania firmą i polityka personalna,
- kontrola wykonania,
- relacje interpersonalne (z przełożonymi, kolegami i podwładnymi),
- wynagrodzenia,
- bezpieczeństwo i warunki pracy,
- życie osobiste i jego relacje z życiem zawodowym,
- status życiowy;
czynniki motywujące do pracy:
- osiągnięcia,
- uznanie,
- kariera i awans, możliwość własnego rozwoju,
- czynności zawodowe, praca jako taka (the work itself),
- odpowiedzialność, autorytet, władza (?).
Mimo modyfikacji i uzupełnień w dalszych badaniach model motywacji Herzberga jest nadal uwzględniony w praktyce i teorii.
Inna koncepcja motywacji zwraca uwagę na to, że istnieją dwa rodzaje tego procesu:
motywacja do pracy, czyli zadaniowa,
motywacja osiągnięć.
Znaczenie każdego z tych rodzajów dla wyboru i koncentracji na wybranej formie aktywności zależy w znacznej mierze od tego, jakie są oczekiwania pracownika co do efektów tej aktywności.
3. Motywacja do pracy
Twórcy modelu motywacji do pracy, Lawer i Porter, uważają, że pracownik podejmuje działalność zawodową, ponieważ oczekuje, iż w wyniku zaangażowania uzyska określoną gratyfikację, nazywaną przez tych autorów wartością oczekiwaną.
Pracownik podejmuje się wykonania zadania, które zależy od możliwości jego realizacji oraz od tego, jak subiektywnie spostrzega swoją rolę w organizacji. Po wykonaniu pracy ocenia uzyskaną gratyfikację w kontekście poczucia słuszności, że nagroda ta jest związana i adekwatna do włożonego wysiłku. Daje mu to uczucie zadowolenia lub satysfakcji z działania i jednocześnie wzbudza motywację do dalszej pracy. Jeśli jednak oceni, że nagroda za pracę jest zbyt mała albo zupełnie niezależna od włożonego wysiłku, jego motywacja słabnie lub znika.
Nagrody za pracę mogą być różne: pieniądze, awans, wzmocnienia poza-materialne, pochwała, ale również przyjemność z powodu wykonywania ciekawych czynności, poczucie dobrze spełnionego obowiązku, "bycie lepszym od innych" itp.
Wysiłek włożony w wykonanie czynności to energia fizyczna i psychiczna, aktywność umysłowa, zaangażowanie "sprawności zawodowej", zawsze adekwatnie do wymogów stawianych pracownikowi przez materialne i społeczne środowisko pracy. Inny rodzaj wysiłku charakteryzuje robotnika, inny nauczyciela, inny naukowca lub chirurga na sali operacyjnej. Różne też są oczekiwane przez nich wartości realizowane poprzez pracę.
Płaca jest ważnym motywatorem wysiłku, lecz przy tworzeniu systemów płacowych należy brać pod uwagę pełne psychologiczne uwarunkowania działania tego motywatora, jako czynnika wpływającego na podejmowanie zadań, ról organizacyjnych, podnoszenie kwalifikacji i przyjmowanie oczekiwanych przez pracodawcę postaw.
Poza minimum zaspokojenia potrzeb związanych z niezbędnymi (w danej kulturze społecznej) kosztami utrzymania, siła motywatora, jakimi są płace, jest zróżnicowana zależnie od rodzaju pracy i cech pracownika.
Im działalność zawodowa jest bardziej złożona, wymagająca wysokich kwalifikacji, im większe różnice między mistrzem a "partaczem", tym bardziej zróżnicowane są oczekiwania pracowników. Wartość nagrody poza pieniądzem musi mieścić w sobie jeszcze wiele gratyfikacji pozamaterialnych.
Jednak, aby nagroda pełniła funkcję motywacyjną, musi być relatywna do włożonego w pracę wysiłku, stąd też niska motywacja do pracy ludzi, którzy nie widzą związku między pracą a płacą. Czynnikiem obniżającym morale pracowników jest podział premii według zasady "po równo".
Standardy i porównania społeczne wpływają na percepcję słuszności uzyskanego wynagrodzenia. Często zdarza się, że pracownicy czują się niezadowoleni z płacy tylko dlatego, że jest ona nieznacznie niższa lub równa płacy osób, które są subiektywnie oceniane jako gorzej pracujące.
Innym czynnikiem obniżającym motywację do pracy jest zbyt długi okres oczekiwania na uzyskanie nagrody. Jeśli między momentem ukończenia pracy a zapłatą jest zbyt długi czas oczekiwania, wygasa poczucie związku "pracy z płacą" i przez to nie wzbudza się motywacja do ponawiania wysiłku.
Nowoczesna komórka polityki personalnej w każdym rozwijającym się przedsiębiorstw powinna zajmować się, jako jednym z ważniejszych zadań, problemem motywowania do pracy. Motywowanie, tworzenie optymalnych dla każdego przedsiębiorstwa systemów motywacyjnych jest warunkiem sukcesu firmy i zadaniem dla osób zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi i polityką personalną w organizacji.
Pytania, które należy postawić sobie przed tworzeniem systemu motywacji, dotyczą głównie tego, co należy zrobić, aby pracownicy chętnie wybierali i wykonywali zadania zapewniające, a nawet zwiększające efektywność organizacji, oraz jakie powinny być warunki realizacji i nagradzania zadań.
W decyzyjnym modelu motywacji zakłada się możliwość wpływu pracownika na wybór i wykonanie zadania. Czasem wpływ ten jest minimalny, a czasem bardzo duży. Powszechnie uważa się, że znajomość przez pracownika celów organizacji, w której pracuje, oraz celów jego własnej pracy zwiększa motywację do zadań, zaangażowanie oraz chęć współpracy. Akceptacja celów i zadań mobilizuje do pracy.
Dużą rolę w zwiększaniu motywacji do pracy odgrywa wartość czynności wykonywanych oraz informacja zwrotna o wynikach, a więc ocena działania pracownika. Jeśli ta ostatnia ma charakter formalny, wydajność pracy znacząco rośnie.
Wśród pozamaterialnych czynników podnoszących poziom motywacji często wymienia się, poza zarobkami:
pracę zapewniającą dostateczną ilość czasu na życie osobiste;
niski poziom stresu;
dobre warunki fizyczne pracy i miłe otoczenie;
możliwość awansu, doskonalenia, kreowania własnego rozwoju;
stabilizację i pewność zatrudnienia;
ciekawą i urozmaiconą pracę;
dobre kontakty interpersonalne ze współpracownikami i przełożonymi;
prestiż firmy;
korzystne porównanie włożonych nakładów pracy (wysiłku, zaangażowania, wiedzy itp.) do uzyskania korzyści.
Preferowanie różnych wartości pracy zależy od wielu czynników, takich jak wiek pracownika, jego wykształcenie, cechy intelektu i osobowości, a także aktualna sytuacja życiowa. I tak na przykład młodzi pracownicy oraz osoby z wyższym wykształceniem częściej cenią ciekawą pracę i możliwości rozwoju.
W trudnych okresach kryzysu gospodarczego najbardziej liczą się zarobki i pewność zatrudnienia. Osoby o wewnętrznym poczuciu kontroli wolą pracę, w której same decydują przynajmniej o sposobie jej wykonania, a ekstrawertycy zwracają szczególną uwagę na różnorodność i zmienność zadań oraz na dobre kontakty z innymi.
Diagnozowanie znaczenia nagród dla poszczególnych pracowników jest dość trudne ze względu na złożoność, wzajemne zależności oraz zmienność preferencji. Z tego względu konieczne jest systemowe ujmowanie wszystkich elementów wpływających na motywację do pracy, a także takie organizowanie sytuacji pracy, która stwarza maksymalnie oczekiwanie sukcesu, bez względu na to, jakie są jego formy.
3. Motywacja osiągnięć
Innym rodzajem motywacji, wyzwalanym przez inne motywatory, jest motywacja osiągnięć.
Motywacja osiągnięć to dążenie do sukcesu. Przyjmując za McClel-landem, że podstawą wszelkiej motywacji są emocje, które powstają jako wynik rozbieżności między oczekiwaniami a spostrzeganiem aktualnej sytuacji, motywacja osiągnięć powstaje jako rezultat emocji związanych z pragnieniem wyróżnienia, zdobycia czegoś niedostępnego dla wszystkich, "wyrastania" ponad przeciętność. Duże rozbieżności wywołują negatywne emocje, niewielkie są źródłem emocji pozytywnych i motywują do działania w celu redukcji różnic. Emocje są wrodzone, natomiast motywy powstałe w rezultacie ich pojawiania się to skutek uczenia się.
W przypadku motywacji osiągnięć emocje powstają na skutej rozbieżności między aktualną sytuacją jednostki a jej standardem doskonałości, czyli wyobrażeniem, jak należy, jak powinno być, jak chcę, żeby było. Jeśli człowiek spostrzega, że jego działania prowadzą do osiągnięcia wyższych standardów wykonania, wzbudza to emocje pozytywne i chęć dalszego działania. Poczucie niemożności, bezradność mają charakter kary, która powoduje zaniechanie aktywności lub co najmniej obniżenie jej poziomu.
Warunkiem wzbudzenia motywacji osiągnięć jest z jednej strony porównanie samego siebie z idealnym obrazem, jaki chciałoby się osiągnąć, z drugiej zaś wystąpienie emocji towarzyszącej zaangażowaniu w osiągnięciu celu.
O tym, że pracownik ma motywację do osiągania stawianych mu celów (lub stawianych sobie samemu), "wzorów doskonałości", świadczy wiele zachowań.
Przejawami zachowań świadczących o występowaniu motywacji osiągnięć są:
wyrażona wprost chęć wykonania czegoś lepiej niż inni lub co najmniej tak samo dobrze, przewidywanie osiągnięcia sukcesu;
często porównywanie swoich osiągnięć z innymi, połączone z wyrażeniem emocji;
wykonywanie czynności pomocniczych, instrumentalnych, służących zabezpieczeniu realizacji celów i korekta wszystkich odchyleń w działaniu; przewidywanie ewentualnych niepowodzeń.
działania mające charakter "wyjątkowych osiągnięć", angażowanie się w sytuacje trudne;
zaangażowanie w długodystansowe cele;
poszukiwanie przeszkód w drodze do celu i uporczywe próby radzenia sobie z trudnościami;
pozytywne stany emocjonalne (duma, radość) wówczas, gdy pojawia się sukces, i negatywne emocje (wstyd, żal, złość) w sytuacji niepowodzenia.;
radość z samego wykonywania czynności prowadzących do sukcesu.
Wszystkie wyżej wymienione przejawy motywacji łatwo zauważyć w sytuacji pracy.
Uogólniając, można powiedzieć, że w motywacji osiągnięć występują dwa składniki: nadzieja na sukces i lęk przed niepowodzeniem. Oba te
składniki występują w różnym stopniu, zależnie od sytuacji oraz właściwości człowieka. Wzajemne przeplatanie się czynników zewnętrznych (sytuacyjnych) i wewnętrznych (osobowościowych) tworzy wiele różnych kombinacji motywów osiągnięć, o dużej sile, treści i kierunku.
4. Sposoby motywacji do pracy
Zakład pracy może oddziaływać na motywację swoich pracowników wieloma sposobami. Jednak podstawowym i koniecznym warunkiem tego, aby ludzie dążyli do osiągnięć, jest powiązanie wysiłku włożonego w pracę z płacą. Prawa "słuszności płacy" mają zastosowanie w motywowaniu osiągnięć pracowników wszystkich organizacji. Zwyczajowo stosowane przez przedsiębiorstwa podziały premii, które nie w pełni lub wcale nie uwzględniają zróżnicowanych wkładów pracy, powodują spadek motywacji u zaangażowanych pracowników oraz brak motywów osiągnięć u pozostałych. Zasada egalitaryzmu jest klęską motywacji do pracy.
Równie ważne jak wynagrodzenie pieniężne jest właściwie stosowanie nagród pozamaterialnych - wyróżnień, awansów, pochwał. Dobrze przygotowana do swych zadań komórka polityki personalnej może i powinna mieć znaczący wpływ na motywację pracowników. Do jej działalności należy opracowywanie i weryfikacja systemów motywacyjnych, uwzględniających cechy charakterystyczne przedsiębiorstwa.
To, co ma znaczenie motywujące dla jednej grupy pracowników, może nie mieć większego wpływu na innych. I tak na przykład ludzie, dla których praca stanowi wartość samą w sobie, prezentujący wysoką motywację osiągnięć mogą mniej zwracać uwagę na nagrody pieniężne (jeśli oczywiście nie znajdują się w sytuacji kryzysowej). Nagrodą jest dla nich samo działanie, rozwój zawodowy lub poznawanie coraz to nowych aspektów pracy. Dla tej grupy ludzi ważne jest, aby wykonywać pracę adekwatną do kwalifikacji, aby uczyć się i doskonalić zawodowo, i aby wyniki ich pracy miały wartość społeczną. Dla lekarza chirurga nagrodą jest udana operacja, dla naukowca odkrycie naukowe, dla nauczyciela rozwój jego uczniów, dla architekta zrealizowany projekt. Brak możliwości wykonywania w sposób twórczy swoich zadań ludzie ci traktują często jako klęskę życiową.
Innego typu nagród oczekuje grupa pracowników wykonujących stosunkowo łatwe dla nich czynności powtarzające się. Wielokrotnie oczekują oni od miejsca pracy jedynie stabilnego zatrudnienia, dobrych warunków pracy i miłych kontaktów interpersonalnych z kolegami i przełożonymi.
Jak wynika z badań nad młodzieżą, oczekuje ona "godziwych zarobków" i ciekawej, rozwijającej pracy oraz awansu w perspektywie. Wiele osób, szczególnie kobiet, oczekuje, że praca pozwoli im godzić obowiązki zawodowe z domowymi, a więc na przykład z niechęcią przystają na pozostawanie w przedsiębiorstwie w godzinach ponadliczbowych. Osoby w wieku przedemerytalnym chciałyby uzyskać pewność zatrudnienia do chwili przejścia na emeryturę. W każdej organizacji znajduje się też grupa pracowników, szacowana przez Odiorno na około 5%, dla których najważniejszy jest korzystny wynik porównania ich sukcesów z innymi.
Konstrukcja systemów motywacyjnych wymaga poprzedzającej ją diagnozy pracowników, ich potrzeb, preferencji, postaw oraz dobrej znajomości metod i technik motywacyjnych. Ponadto, przed przystąpieniem do przygotowania systemu motywacyjnego należy scharakteryzować i ocenić sytuację pracy, warunki organizacyjne, system wartościowania pracy, system zarządzania w tym przedsiębiorstwie, dla którego system motywacji ma zostać opracowany. Szczególnie ważna jest znajomość perspektyw rozwojowych firmy.
Celem stworzenia systemu motywacyjnego ma być sukces organizacji i poszczególnych pracowników. W wyniku prawidłowego motywowania powinno się wiązać z organizacją dobrych, kompetentnych pracowników oraz zaplanować rotację i zwolnienia tych, którzy nie sprawdzili się na stanowisku pracy. System motywacyjny jest ważnym elementem sztuki pozyskiwania i selekcji kadr. Musi być jednak wkomponowany w całokształt działalności organizacji.
Wspomniani wcześniej twórcy modelu motywacji, Lawrer i Porter, uważają, że warunkiem zaangażowania pracownika jest to, aby dobrze rozumiał swoją rolę w organizacji i wiedział, czego się od niego oczekuje. Inni autorzy zajmujący się problemem motywowania pracy (Lash, Laurens) twierdzą, że najważniejsze jest wsparcie pracownika przez organizację, dla której pracuje. Jest to transakcja wiązana - pracownik "daje siebie" przedsiębiorstwu, ale ma jednocześnie pewność, "że w trudnej sytuacji może na to przedsiębiorstwo liczyć" .
Twórca modelu motywacji osiągnięć Hersey uważa, że wśród czynników, które wzbudzają i podtrzymują proces motywacyjny, do najważniejszych należą:
wiedza i umiejętność pracownika - człowiek niekompetentny nie lubi tego, co robi;
adekwatność zadań zawodowych do zainteresowań rozwiązującego zadanie; jeśli praca jest niezgodna z zainteresowaniami, pracownik będzie szukał możliwości samorealizacji poza organizacją;
klarowność zadania i rozumienie przez pracownika swojej roli w organizacji;
wsparcie ze strony organizacji; często zdarza się, że kierownictwo
przedsiębiorstwa nie pomaga pracownikowi w realizacji zadań zawodowych, a czasem nawet przeszkadza poprzez nieprawidłową organizację stanowiska pracy, niewystarczający przepływ informacji lub niejasny zakres obowiązków;
właściwy system motywacyjny, a szczególnie odpowiedni układ nagród i kar. Stosowanie wyłącznie nagród, unikanie kar powoduje, że
pracujący czują się bezkarnie, a efektywni pracownicy nie mają poczucia sprawiedliwości. Bezkarność w łamaniu przepisów i regulaminu pracy ma szczególnie zły wpływ na młodych ludzi, rozpoczynających po raz pierwszy działalność zawodową. Nadmierna represyjność, aczkolwiek powstrzymuje negatywne zachowania, nie sprzyja inicjatywie i podejmowaniu trudnych zadań.
Innym problemem jest stosowane często przez zakłady pracy odraczanie nagród, szczególnie pieniężnych. Poza zmianą realnej wartości nagrody, np. na skutek inflacji, odroczenie w czasie traktowane jest jako kara. Im odstęp między wysiłkiem a płacą jest dłuższy, tym mniejsze jest poczucie pracownika, że jest to wynagrodzenie za wykonane zadanie. Jeśli po wykonaniu określonego zadania zapłatę za pracę pracownik otrzyma po kilku miesiącach, to nie będzie traktował jej jako nagrody i motywacja do wykonywania następnych zadań znacząco obniży się. Im praca jest bardziej prymitywna, o niskim stopniu zaangażowania intelektualnego, tym czas oczekiwania na zapłatę powinien być krótszy. Również wynagrodzenie wypłacone przed zakończeniem zadania powoduje, że motywacja do kontynuowania pracy maleje. Pracownicy, dla których samo wykonywanie czynności zawodowych jest gratyfikacją, są zmotywowani do pracy mimo odraczania w czasie wypłaty.
Stosowanie odpowiedniego systemu motywacyjnego wymaga znajomości potrzeb i oczekiwań pracowników oraz praw rządzących wartością nagród.
Znany behawiorysta Skinner, zwiedzając pewnego razu zakład przemysłowy, zauważył, że podczas przerwy śniadaniowej robotnicy z upodobaniem grają w karty. Nasunęło mu to pomysł, iż pracownikom potrzebny jest pewien element hazardu. Zaproponował więc dyrekcji tego zakładu wprowadzenie - jako czynnika motywacyjnego - loterii po zakończeniu każdego dnia pracy. Pomysł został zrealizowany i pracownicy, którzy danego dnia przyszli punktualnie do pracy i starannie wykonali swoje zadania, brali udział w losowaniu. Fantami były nieznaczne sumy pieniędzy lub przedmioty o małej wartości. Po wprowadzeniu "loterii" bardzo znacznie wzrosła efektywność pracy. Jednak po upływie kilku miesięcy wydajność ponownie zmalała, aż do poziomu nieco poniżej z okresu poprzedzającego eksperyment.
Zawiedziony Skinner, doszedł do wniosku, że wystąpiło zjawisko przyzwyczajenia (habituacji) do nowych warunków i motywacja do pracy wróciła do dawnego poziomu.
Niekiedy wystarczy tylko okazanie pracownikom zainteresowania
pracą, aby podnieść motywację. Elton Mayo, a właściwie jego współpracownicy, twórcy szkoły "stosunków międzyludzkich" (human rela-tions) zauważyli, iż sam fakt zainteresowania robotnikami, sytuacja eksperymentu, powodują wzrost wydajności. Badania nad ocenami pracowniczymi wyraźnie wskazują, że stosowanie ocen rezultatów wykonywanych zadań i nadawanie im formalnego wyrazu, w postaci np. oceny pisemnej, punktowej itp., podnosi efektywność pracy. Nawet wśród uczniów "odrabianie lekcji" jest staranniejsze, jeśli nauczyciel wystawia oceny. Z tego względu w okresach przeprowadzania ocen pracowniczych należy liczyć się z sytuacyjnym wzrostem wydajności pracy.
Mając na uwadze główne zadanie menedżera personalnego, jakim jest właściwie wykorzystanie najważniejszych zasobów każdej organizacji, tj. "zasobów ludzkich" (oprócz materialnych i finansowych), motywowanie do pracy jest warunkiem efektywnego kierowania ludźmi.
Dyrektorzy i kierownicy bardzo często zapominają o konieczności takiego pełnienia swoich funkcji, aby były one czynnikami motywującymi, a nie źródłem konfliktów powodujących spadek chęci do pracy.
Wśród najczęściej popełnianych błędów w kierowaniu innymi pojawiają się trzy, z których nawet każdy z osobna wywołuje obniżenie motywacji. Są to:
zbyt ścisła kontrola pracowników;
nieuzasadniony, stały brak zaufania,
niskie oczekiwania wobec pracowników.
Problem kontroli pracy, a nawet zachowania bezpośrednio nie związanego z wykonywaniem zadań, stanowi przedmiot zainteresowania zarówno teoretyków, jak i praktyków zajmujących się motywacją do pracy. Pytania, jakie najczęściej stawia sobie kadra kierownicza, dotyczą tego, czy, jak często i jak wnikliwie kontrolować podległych pracowników. Są szefowie, którzy dokonują kontroli rzadko, pobieżnie, są też tacy, którzy uważają, że należy kontrolować wszystkie formy zachowania pracownika w miejscu pracy. Ci ostatni są przeważnie zwolennikami formalnej dyscypliny pracy. Kontrolują, co pracownik ma na biurku, ile razy i na jak długo wyszedł z pokoju, w którym pracuje, nadsłuchują każdego słowa z prowadzonej przez pracownika rozmowy telefonicznej.
Autorzy licznych publikacji są zgodni, że ani nadmierna kontrola, ani zbytni liberalizm nie mają wartości pozytywnych motywów. Jednak odpowiedź na pytanie, w którym miejscu zaczyna się i kiedy kończy właściwie prowadzona kontrola, zależy od wielu uwarunkowań. Łatwe zadania w odpowiedzialnej, współpracującej i kompetentnej grupie pracowników wymagają bardzo rzadkiej kontroli. Szczególnie korzystne jest wytwarzanie w pracownikach poczucia kontroli wewnętrznej poprzez tworzenie sytuacji, w której jednostka osobiście odczuwa skutki swoich decyzji i swoich zachowań.
Odwrotna sytuacja, zbyt zewnętrznej kontroli dokonywanej przez szefa, jest często efektem braku pewności w kierowaniu ludźmi. Niepewny siebie kierownik staje się podejrzliwy w stosunku do swoich pracowników. Brak zaufania powoduje, że są oni motywowani zewnętrznie. Czują się z tym źle i chętnie zmieniliby pracę. Jeśli nie mogą tego zrobić, zaczynają być motywowani strachem, groźbami, siłą. Oduczają się niezależności, przestają podejmować decyzje, stwarzają pozory zaangażowania w pracę, lokując jednocześnie swoje zainteresowania poza przedsiębiorstwem.
Antymotywacyjnie działa również zbyt niski poziom oczekiwań wobec pracownika. Motywacja do wykonywanych czynności zależy w dużej mierze od tego, czy poziom trudności odpowiada jego możliwościom. Zadania stawiane podwładnemu przez kierownika powinny być nieco powyżej jego możliwości. Zadania zbyt trudne odstraszają i zniechęcają, zbyt łatwe nudzą i obniżają poziom kompetencji.
Równie ważne, jak formalizacja ocen jest przekonanie pracowników
o prawomocności i legalności stosowanych praktyk. Wszelka wątpliwość co do legalizacji prawnej systemu motywacyjnego powoduje jego lekceważenie, spadek motywacji, a często przybiera nawet formy agresji wobec motywującego.
Środowisko, czynniki zewnętrzne, które wpływają na rezultat działania, lecz nie zależą od zachowania pracownika, wpływają negatywnie na poziom motywacji. Jest to szczególnie wyraźne u osób z wewnętrznym poczuciem kontroli, które czują się bezradne. Natomiast, im in
tensywniejsza motywacja, tym większa mobilizacja człowieka do wysiłki i tym bardziej chciałby on panować nad sytuacją.
Motywacja zadaniowa i motywacja osiągnięć wpływają pozytywnie na efektywność działania, na stawianie sobie trudniejszych celów, na sprawność wykonywania zadań. Jeśli natomiast dana działalność jest wykonywana niechętnie, "pod przymusem", szansę osiągnięć są nikłe, powstaje wówczas motywacja negatywna, czyli silna niechęć do podejmowania i wykonywania pracy.
Motywacja negatywna wywołuje negatywne emocje niechęci, niezadowolenia i wrogości w stosunku do innych osób. Pracownicy nie identyfikują się ze swoim miejscem pracy, stają się obojętni bądź konfliktowi. Ludzie czują się niepewnie, są zbyt ostrożni, wystrzegają się nowości, unikają wszelkich komplikacji i trudności. W ich zachowaniu pojawia się wiele mechanizmów obronnych.
Pozycja instytucji w strukturze społecznej. Zatrudnienie w instytucji znanej, "ważnej", z tradycjami wzmacnia prestiż zatrudnionych w niej osób i tym samym podnosi ich motywację do utrzymania pozycji i miejsca zatrudnienia. Nie zawsze jest to jednak motywacja osią
gnięć, lecz zdarza się również postawa zachowawcza ze wszystkimi jej konsekwencjami.
Generalną zasadą jest przydzielanie pracownikom zadań zgodnie z ich kwalifikacjami i preferencjami. Pamiętać jednak należy, że praca odpowiadająca pracownikowi dziś nie jest stanem niezmiennym. W miarę upływu czasu stopień wprawy i rozwój możliwości powodują, że zadania mogą stać się zbyt proste i w związku z tym mało interesujące.
Krótki przegląd uwarunkowań procesu motywacyjnego wskazuje na ogromną różnorodność i zmienność motywów zależnie od sytuacji pracownika, organizacji, w której pracuje, oraz ogólnych warunków ekonomiczno-spolecznych w kraju.
Z tych względów w sytuacjach, gdy dominują potrzeby ekonomiczne, gdy pracownik musi przede wszystkim zapewnić byt sobie i rodzinie, głównym motywem działalności zawodowej są zarobki. Jednak zaspokojenie potrzeb materialnych nie musi powodować rozwoju potrzeb wyższych. I tak, wielu ludzi o potrzebach konsumpcyjnych ogranicza się przede wszystkim do gromadzenia dóbr. To właśnie samo posiadanie, stale nasilająca się potrzeba "mieć coraz więcej" powoduje, że ludzie w neurotyczny sposób postępują według zasady "mieć, żeby mieć". Posiadanie i stałe nabywanie dóbr służy tylko ich gromadzeniu i porównywaniu siebie z innymi.
Człowiek, który uległ neurotycznej potrzebie konsumpcji, będzie dążył za wszelką cenę do maksymalizacji zarobków. Wówczas inne motywy, takie jak samodzielność, kontakty z innymi, samorealizacja przez pracę, ambicja zawodowa, nie mają znaczenia. Wolny rynek i wielość różnorodnych dóbr dostępnych w wolnej sprzedaży powodują nasilenie dążeń konsumpcyjnych i kreują pieniądze na pierwszym miejscu w systemie motywacji do pracy.